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“chxuyong”通過精心收集，向本站投稿了8篇淺析以人為本的現代企業文化建設的核心，今天小編在這給大家整理后的淺析以人為本的現代企業文化建設的核心，我們一起來閱讀吧!

篇1：淺析以人為本的現代企業文化建設的核心

淺析以人為本的現代企業文化建設的核心

在知識經濟時代，知識已經或正在代替自然資源、金融資本而成為最重要的資源。知識的源泉是人的`智力，智力的激活與釋放是需要與之相適應的文化環境的。有了適宜的文化環境，就能促進員工個人能力的發揮與自我價值的實現，達到企業發展與人個發展的有機結合，形成一種相互促進的良性文化機制，從而步入企業發展良性循環的軌道。因此，企業文化將成為知識經濟時代企業管……

作 者：管衛東 ?作者單位：淮北財政學校，安徽 淮北 235000?刊 名：淮北煤炭師范學院學報（哲學社會科學版）?英文刊名：JOURNAL OF HUAIBEI COAL INDUSTRY TEACHERS' COLLEGE(PHILOSOPHY AND SOCIAL SCIENCES)?年，卷(期)：?23(4)?分類號：F2?關鍵詞：?

篇2：現代企業管理的核心--以人為本

現代企業管理的核心--以人為本

人是企業管理的主體又是企業管理的主要對象,也是企業生產經營的第一資源,只有重視人的因素,充分調動人的'主觀能動性和積極性,才能實現企業管理的目標.所以現代企業管理應堅持“以人為本”,當然在具體實施中還應注意幾個問題.

作 者：安雪梅 王鐵軍 AN Xue-mei EANG Tie-jun ?作者單位：河北理工大學,財務處,河北,唐山,063009?刊 名：河北理工學院學報（社會科學版）?英文刊名：JOURNAL OF HEBEI INSTITUTE OF TECHNOLOGY（SOCIAL SCIENCE EDITION）?年，卷(期)：?5(2)?分類號：F271?關鍵詞：企業管理 ??核心 ??以人為本 ?

篇3：淺談企業文化建設核心價值觀

總結世界上成功企業的經驗，每個企業都有本企業的核心價值觀的具體表現形式。如世界著名家電企業――海爾集團，效益每年以80%的高速度遞增，抗爭海外對手并占據歐美及東南亞市場，憑借的就是獨特的海爾文化。海爾的企業核心價值觀就是充滿生機的核心競爭力。海爾把自己的核心價值觀化為若干個具體的經營管理理念和管理制度，如海爾的管理文化，推行的是OEC管理模式，這個模式可表達為“日事日畢，日清日高”。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理，并要每天有所提高。海爾把日清具體化為質量、工藝、設備、物耗、生產計劃、文明生產、勞動紀律七項區域日清指標和生產工作現場，職能工作人員二項職能指標。海爾的質量文化實施的是66計劃，追求質量完美，保證與國際接軌的高質量水平。海爾的技術創新文化，推行的是產學研一體化模式，即課題目標國際化、課題市場化、成果商品化的科技進步三原則以及科技人員待遇與市場效果相結合，科研開發課題與用戶難題相結合，科技人員職能與成果的延伸開發相結合機制。海爾的市場營銷文化是把企業外部供應商和顧客的市場鏈與企業內部各工種的工序的工藝鏈栓在一起，使企業各環節都承擔了市場鏈的拉力。

據《企業高層管理者參與》報道：蘭德公司和國際管理咨詢公司對全球增長最快的30家企業進行跟蹤研究后，寫出了一份《關于企業增長的研究報告》。該報告強調，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業文化注入活力。

經過分析世界知名企業文化發展的狀況，從中得出增強企業員工的價值觀的認識，改變心智力模式，加強制度建設，注重人力資本開發和文化的整合與再造等培育核心價值觀的原則與方法。?

(1)全體共識的原則。

核心價值觀培育成功與否，取決于全體員工的共識程度。古語云：“上下同欲者勝。”只有全體達成共識，每個參與決策者更有決心貫徹執行決策，以及采取統一行動。這就要注意全員的參與性。在培育核心價值觀的過程中，自始自終都需要全員參與，整體互動，任何一件事情，只有親身參與了，才會有責任感。“事不關己”就會“高高掛起”。在參與的過程中讓員工體會到成就感、挫折感、溫暖感、危機感等不同感受，通過交流與融合，逐漸形成大家首肯的價值準則。

如在榮事達集團，近年來，該公司內部環境發生了較大的變化，公司也適時的調整了發展戰略，在此背景下，企業文化的重塑工作顯得尤為迫切。為適應新情況和集團發展的新需要，集團公司特聘國內知名的經濟學家、著名高校的教授等一批長期關注榮事達發展的專家學者成立專門的課題組，對榮事達企業文化進行了專題梳理和重塑。專家們進行了全面的調研，集團公司也在企業內部開展相關的征集活動，經過反復的琢磨和修改，課題組推出了《榮事達企業文化簡明綱要》。公司下發了《關于推廣榮事達企業文化簡明綱要的通知》，要求各公司、各部門積極進行宣傳推廣《綱要》。又如在《華為基本法》中規定：“華為基本法的修改由管理者、技術骨干、業務骨干、基層干部中推選出10%的員工，進行修改和論證，擬出清晰的提案。然后從這10%的員工中，在推出20%的員工，與董事會、執行委員會一同審議修改部分提案。并將最終提案公布，征求廣大員工的意見。最后，由董事會、執行委員會、優秀員工組成三方等額的代表進行審批。

(2)以人為本的原則。

孫子在《地形篇》寫到：“視卒如嬰兒，故可與之赴深溪，視卒如愛子，故可與之俱死。”這就是說：如果將帥把士兵當成自己的子女一樣對待，士兵就會對將帥忠心耿耿，同生死共患難。核心價值觀培育的對象就是員工，因此要做到以人為本：?

①情感管理。所謂情感管理，就是管理者以真摯的情感，增強與員工之間的情感聯系和思想溝通，滿足員工的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍，激發員工的深層次的內在精神動力。同時要將思想政治工作，貫穿到從員工進廠到離開的各個環節。?

②滿足需求。馬斯洛提出的需要層次理論，把人的需求分為五個層次，這五個層次大致可分為兩類：一類是滿意或不滿意的需要，另一類是要求個人發展的需要，在執行過程中，要依據不同對象，給予物質或精神獎勵。

③建立長效機制堅持以人為本，需要機制保證，應該建立人才成長的途徑，圍繞如何尊重人、如何使用人、如何培養人、如何關心人，分別設立不同的追求目標。在人才培養方面，海爾是典范，他們提出：“人人是人才，賽馬不相馬”，每個月搞一次“大選”，人力資源中心把空崗情況公布于眾，每個人都可以上臺打擂，這是一種激勵，更是對人的一種尊重。?

(3)創建學習型組織的原則。

“所謂學習型組織，就是通過不斷的學習來改革組織本身的組織。學習是在個人、團體、組織或組織相互作用的共同體中產生。學習是持續性的并可以戰略性的加以運用的過程，而且可以同時運用到工作中或者跟工作同時進展。把握學習型組織的六要素：擁有終身學習的理念和機制;重在形成終身學習的步驟;建有多元回饋和開放的學習系統，重在開創多種學習途徑，運用各種方法引進知識;形成學習共享與互動的組織氛圍，重在組織文化;具有實現共同遠景的不斷增長的學習力，重在共同遠景時學時新;工作學習化使成員活化生命意義，重在激發人的潛能提升人生價值;學習工作化使組織不斷創新發展，重在提升應變能力。”

盡管國內有關創建學習型組織的新聞報道多見于媒體，例如，我國第一個創建學習型組織的企業聯想集團通過學習型組織的創建，取得了輝煌的成績，但實際上中國還沒有很多真正有效推進學習型組織的企業，有一些宣稱自己在建設學習型組織的企業實際上僅是從培訓入手，這當然是一個可行的切入點，但是僅建立培訓還不夠，還必須具備系統的觀念，必須與企業文化和精神、企業遠景戰略、管理體系與制度、技術和信息手段(顯性知識的管理和協同工作)等相結合。國內企業創建學習型組織更應注重組織成員思想理念和企業文化精神的變革，而諸如電子化學習(E-LEARNING)、知識管理系統(KMS)、企業信息門戶(EIP)以及協同等技術能有利于學習型組織的推進與實施。

綜上所述，我國創建學習型組織可考慮以下具體工作先行，一是建理念、搭框架，形成具有企業特色的管理、經營和服務理念群，落實創建活動領導機構和工作機構;二是建愿景、立標桿，明確企業與員工理想、信念的具體內容，瞄準國際、國內同行業先進水平，找出差距，開展對標活動;三是抓重點、帶全面，把握領導是關鍵、部門是重點、團隊是基礎的原則，從而帶動學習型組織的全面發展。

學習型組織已被稱為“21世紀企業組織和管理方式的新趨勢”，學習型組織理論要求組織中的每一個成員不僅要終身學習，不斷補充新知，而且要開放自我，與人溝通，最終達到從個體學習、組織學習到學習型組織的目標。管理大師彼得?圣吉將學習型組織的創建定義為“修煉”，這個過程是相對長期的。我們理應保持清醒的頭腦，建設符合中國國情的學習型組織，并且能結合行業特點，這將是一項長期而艱巨的任務。

(4)協調與無界限的原則。

松下幸之助曾說：人的組合正是人類的微妙之處，如果是機器，一加一絕對等于二，但人的組合如果得當的話，一加一往往會大于二，反之可能變成零甚至得到負效果。現代企業強調無界限合作，這無界限就需要文化來融合，靠核心價值觀來串連。

①求同存異。企業的各部分都必須集結在企業大目標下，只有與企業基本價值準則保持一致，才能相互支持與協調。

②合理評估。各部門之間，只有分工不同，沒有高低貴賤之分，否則就會造成部門之間的逆反心理，不利于企業的發展。

③要相互溝通溝通是現代企業的必備要素，領導與領導之間，部門與部門之間，員工與員工之間，應該建立溝通機制，溝通越融洽，凝聚力就越大。

④團隊精神一個企業中所有的模范任務的集合體構成企業的團隊，卓越的團隊必須是完整的企業精神的化身，是企業價值觀的綜合體現。企業模范群體的行為，是企業模范個體典型行為的提升，因此，在各個方面都應當成為企業所有員工的行為規范。

篇4：淺談企業文化建設核心價值觀

(5)激勵與約束的原則。

培育核心價值觀的落腳點，就是有效激勵員工圍繞企業最高目標而努力。據美國哈佛大學的專家發現，在缺乏激勵和約束的環境中，員工的潛力只發揮出20%-30%甚至可能為負;但在適應的激勵與約束環境中，同樣的員工卻能發揮出其潛力的80%-90%。因此，建立激勵與約束機制是培育核心價值觀的關鍵。

①細分激勵。注重人力資本開發，以正面激勵為主，細分激勵有利于因材施教，因勢利導。激勵主要細分為：物質激勵、輿論激勵、升降激勵、民主激勵、許諾激勵、情感激勵、榮譽激勵、及時激勵、批評激勵等。相對于其他激勵來說，批評激勵屬于負激勵一種，批評激勵也叫挫折激勵，它是指出人們的過失或利用人們的挫折心理，激勵人們勇于改正，變被動應付為主動奮爭的一種激勵法，但這種激勵不能成為主導。

②正確處理激勵與約束的關系。兩者手段不同，目的是一樣的，在實施過程中，要保證激勵的積極效果，必須使約束力度大于獲利力度。因此，企業核心價值觀的培育，要加大激勵與約束機制的執行力，旗幟鮮明的表達倡導與反對的態度。

(6)揚棄的原則。

在企業管理中有一條巴列特定律：“總結果的80%是由總消耗中的20%所形成的。”即“二八”原則，一個企業也是如此。留住對企業有用的20%的群體，是人力資本開發的重要環節。?

①分類原則根據企業核心價值觀所倡導的，把員工分為四類：第一類是認同公司企業文化，又叫強能力和良好業績的人，這是公司必須留住的人才;第二類是認同企業文化，但缺乏能力的人，給他提供第二或第三個機會，換個崗位或送去培訓，安排適合他的工作;第三類是不認同企業文化，但有能力的人，加強對他的教育，使他認同企業文化，轉變為第一種人，否則，就叫他離開企業;第四類是不認同企業文化，又沒有能力和業績的人，通過有效的淘汰機制，盡快讓其離開企業。?

②績效機制通過制定有效的績效管理機制，體現價值觀所倡導的行為。在現實中，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意的，而個人財富過大可能產生副作用，激勵過度可能讓人不思進取，因此，通過認清我們價值觀所能容許的底線顯得尤為重要。?

③從賢不從眾按照“二八原則”真理不一定都掌握在多數人手里，要造成一種環境，讓不同意見存在和發表，一經形成決議，就要實行權威管理。

綜上所述，企業文化建設也就是一場管理的變革。加入WTO后，中國直面全球化的競爭，市場競爭的空間將擴展到世界各個角落，人們逐漸意識到企業文化是企業尋找企業生存與發展的“原則”和“資源”。在知識經濟時代它已顯示出作為一種“知識資本”所產生的文化力與生產力，已成為企業核心競爭力的重要因素，是最具活力、最具穩定性、最具個性化、最具滲透力、最不易被競爭者模仿的因素。而核心價值觀的培育是這場管理革命的勝負手。只有當核心價值觀與企業發展戰略相適應，并建立一套充分體現這種核心價值觀理念，并能夠得到每個員工有效執行時，核心價值觀真正融入到員工的思想深處，企業才能是一支戰無不勝的團隊。

3 結語

一個國家的繁榮昌盛在于政治穩定、經濟繁榮和文化理念，一個人的成與敗在于思想轉變的快與慢，那么企業的興與衰就在于企業的文化理念。企業文化是指企業的經營宗旨、經營哲學、經營核心以及指導思想，它包括價值觀念、行為準則和共同理想。其特點就是為了贏得廣大客戶，順應社會發展。其目的就是將一個企業的價值觀念轉變為每個員工的價值觀念，使企業具有凝聚力、向心力，從而調動每個員工的積極性。不管企業大小、性質，追求利潤最大化都是企業首要的，但是實現利潤最大化的重要因素是人。只有充分發揮了人的作用企業才能步步為營、蒸蒸日上，例如海爾公司的文化理念就是真誠到永遠;諾基亞的文化理念是科技以人為本。越來越多的成功企業的經驗告訴我們：成功的企業也必然得力于成功的企業文化。企業在強調員工愛廠如愛家、與企業同心同德、盡職盡責的同時，也應讓員工明白，每一名員工同樣能夠分享企業在成長中帶來的種種好處，只有在這種企業文化下，員工才能梳理積極的工作價值觀，才能真正的感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現出敬業敬職的精神，公司才能真正的被員工所熱愛，企業才能形成真正凝聚人心的力量。

篇5：淺談企業文化建設核心價值觀

企業核心價值觀是企業最具價值的無形資產，并且在不斷地創造新的價值。企業核心價值觀是企業文化的“核動力”源，其能量滲透到企業的目標、戰略、政策、日常管理及一切活動中，反映到每個部門、每個職工、每個產品上，也輻射到企業的外部。隨著社會的發展，只有與時俱進，不斷構建適應時代需要的新的企業核心價值觀，才能使企業立于不敗之地。

1 對企業核心價值觀的認識

市場經濟條件下，企業都在試圖樹立長期的競爭優勢，以實現可持續發展，而企業持續競爭優勢來源于企業所擁用的戰略性資源和培育的核心競爭力。其中核心競爭力通常可以包括企業的技術能力、管理能力和企業文化，并且優秀的企業文化構成企業核心競爭力的重要組成部分。

一般認為企業文化是指現階段企業員工所普遍認同并自覺遵守的一系列理念和行為方式的總和，通常表現為企業的使命、遠景、價值觀、行為準則、道德規范和沿襲的傳統與習慣。企業文化的奠基人勞倫斯?米勒說過，未來將是全球競爭的時代，能成功的公司，將是采用新企業文化和新文化營銷策略的公司。管理大師彼得?德魯克也說，明天的商業競爭與其說是技術上的挑戰，還不如說是文化上的挑戰。哈佛商學院通過近十年的全球調研發現，一個特定的企業文化影響著甚至決定著公司的業績。今天已經沒有人懷疑，優秀的企業文化能為企業發展帶來最為強勁、持久的核心動力。海爾集團能在短短的20多年時間內，從一個虧損147萬元的小廠，一躍成為品牌價值數百億元的世界知名企業，被美國《家電》雜志列入全球家電十強之一，憑的是什么，就是文化力。?

那么文化力的根源又在那里呢?海爾CEO張瑞敏說:“企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容應該是價值觀。”對企業的價值觀我們可以列舉很多，但究竟哪些能稱之為核心價值觀呢?為解答這一問題，我們不妨先深入解讀世界知名企業的案例，仔細查閱他們的企業使命、企業宗旨、企業座右銘，以及由企業自己提出或外界為之總結的企業理念、企業精神、企業哲學、企業倫理等。

通用電器的核心理念：以科技及創新改善生活品質，在對顧客、員工、社會與股東的責任之間求取相互依賴的平衡;松下七精神：產業報國、光明正大、親和一致、奮斗向上、禮節謙讓、順應同化、感謝報恩;摩托羅拉的核心理念：精誠公開、以人為本，為用戶提供品質超群、價格公道的產品和服務，滿足社會的需要，企業也在這個過程中獲得收益，不斷發展壯大，從而為員工和股東提供實現各自合理目標的機會;波音公司的核心理念：領導航空工業,永為先驅，應付重大挑戰與風險，“吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業”;索尼公司的核心理念：體驗以科技進步，應用與創新造福大眾帶來的真正快樂，提升日本文化與國家地位，做先驅，不跟隨別人，但是要做不可能的事情，尊重鼓勵每個人的能力與創造力;三菱公司的企業理念：顧客第一、誠實、注意和睦、公私分明、放眼世界、努力改進經營管理、發明新技術。

通過歸納和總結，我們發現企業的核心價值觀是企業為達到經營成功而產生的，并在企業的經營過程中共同遵守，反映企業意志的價值理念，是企業經營管理的深層反映，是融化了民族與時代特色的企業特殊化。企業核心價值觀的主要內容包括：以人為本、用戶至上、不斷創新、競爭進取、質量興企。它們之間互為條件、相輔相成，共同構成企業的核心價值觀，成為企業文化的“核動力”源。這里所說的以人為本、用戶至上、不斷創新、競爭進取、質量興企絕不是指的文字表述，而是它的豐富內涵。因此，綜觀世界知名大企業的發展歷程，盡管它們的核心價值觀表述不盡相同，但無不閃現出這五大核心價值觀的光芒;而某些企業巨星的隕落，主要原因也在于沒有能堅守這些價值觀。

企業核心價值觀是企業最具價值的無形資產，并且在不斷地創造新的價值。企業價值觀是企業文化的“核動力”源，其能量滲透到企業的目標、戰略、政策、日常管理及一切活動中，反映到每個部門、每個職工、每個產品上，也輻射到企業的外部。企業核心價值觀能煥發全體員工的責任感、榮譽感、工作熱情和創新精神，由表及里地約束、引導和激勵著全體員工的行為乃至整個企業的行為，形成企業文化的力量，給企業帶來巨大的收益。任何一個意欲有所作為的企業，如能深刻地領會和堅定地奉行企業核心價值觀，必能創造出獨具特色的企業文化，形成強大的，永續能量的“核動力”，從而為企業帶來長久的競爭優勢，使企業在日益復雜多變，競爭激烈的國際經濟環境下立于不敗之地。

2 核心價值觀構建需堅持的幾個原則

當今時代，幾乎所有的企業高層領導大都強調企業文化的影響力，都希望在本企業建立一個明確的企業文化和一致的價值觀，作為企業管理和員工的重要依據。他們從人員挑選、教育訓練、績效考核、形象設計、制度建設、經營理念等方面強調企業的核心價值觀。

篇6：企業文化建設的核心是什么？

企業文化就像一只看不見的手在支撐企業穩步前行，正因為其沒有實物外觀，因此有些人對其并不從內心中認同，也才有了重視實物競爭因素的培養而忽視企業文化競爭力的傾向。企業競爭力的文化因子沒有得到充分的發掘。

企業文化通過企業的創新機制和外在形象的樹立體現出來，其中最重要的、核心的因子有兩個大的系統：一是企業自身的生長力;二是企業外部的形象力。

創新機制詮釋企業成長力

21世紀是倫理經營時代，所謂倫理經營就是更加注重企業經營管理中的文化因素。有專家稱科學管理最終要向文化管理發展，這也是企業管理的一種軟化趨勢。軟化不等于不重視企業硬件建設，而是將重心轉移到文化競爭力上。企業的成長機制是文化力中最核心的因素。它主要包括三個方面的內涵：

一是企業內聚力。包括經營管理人員和員工的感情緊密度、企業的團隊精神、向心力等。任何一個有文化內涵的企業，都需要建立感情投資機制。沒有感情上的投入，任何企業精神以及經營倫理都是建立不起來的。要管理就應先尊重對方，使地管理者建立起信任情結，有了這個感情上的紐帶，企業員工對經營管理人員就有了感情依附意識，管理就比較順暢;同樣，企業管理人員就會充分尊重員工的人格。古語稱，人心齊，泰山移，就是這個道理。這里最重要的是處理好教育與管理的關系，以人為本。團隊精神是通過運用集體智慧將整修團隊的人力、物力、財力整合于某一方面，創造出驚人業績，整個團隊擁有同一精神支柱和精神追求，各方的價值體系得以融合，從而迸發出創造力，主動將自己的行為與企業的榮譽融為一體。

二是才能激發機制。企業要保持永久的創造力，必須建立起才能激發機制。將調動員工積極性當成企業的日常經營管理行為，在企業中養成一種尊重創新、尊重人才的文化氛圍，每個人都能從中感受到事業成就感。

三是企業持續不斷的延續機能。技術是不斷更新的，企業文化因素是永存的。技術可以外借而文化只能自生，有了文化力的支持，企業的生命力會得到源源不斷的軟支持，企業的發展就有了彈性。高增長時企業一路高歌，處于發展轉型期時可以順利過渡。

形象推進企業市場競爭力

文化力中有一個重要的組成方面就是形象力。形象代表著一個企業的市場信譽，關切到企業被消費者認可的程度和速度，不可小覷。形象力有三個必不可少的構成因子：

一是企業信譽。包括企業的道德責任，即不是為了趨利避害才遵守企業倫理規范，而是把企業道德當作一種責任。處處從消費者的關切點考慮企業的經營和服務，把追求經濟利益和履行道德責任結合起來。

二是企業美譽度。也就是社會對一個企業的認可程度。包括對產品質量的美譽，對服務的美譽，對企業經營理念的美譽。文化力強調企業的倫理責任，重視企業對“人”“己”的處理方式，是否關注消費者的利益，能否把企業的經營基點放在極大滿足社會需求上。把消費者的利益融入企業的利益中。

三是市場親和力。海爾的產品廣為社會認可，其中的一個原因就是海爾的市場親和力好。其他一些名牌企業的產品之所以被消費者認可，保持相當的市場占有率也是這個原因。市場親和力包括企業的自律行為，即企業員工能夠認識到什么是應該做的，什么是不應該做的，并以這種認識來指導企業的行為。處理好企業與處、利益相關者的關系，從社會整體考慮企業的經營決策和市場營銷策略等。

篇7：以人為本促進供電企業安全文化建設

以人為本促進供電企業安全文化建設

摘要：安全文化是保障人的生命和健康不受威脅的安全價值觀,核心是以人為本,主體是企業員工,關鍵是安全職責的`落實,重點是各類安全文化活動的開展,目的是提高全員的安全意識、安全技能,讓每個員工都能“懂安全、要安全、會安全、能安全、確保安全”.作 者：周二偉 ?作者單位：河南省新鄭市供電公司,451100?期 刊：農村電工? ?Journal：RURAL ELECTRICIAN?年，卷(期)：,?18(7)?分類號：?

篇8：淺談現代企業的安全文化建設

淺談現代企業的安全文化建設

1安全文化的涵義及其功能 人類的一切生產及生活都是在一定的文化背景下進行的,都離不開文化的作用和影響.除了目前尚不能預知的自然災難之外,人類生產及生活中發生的'事故在某種程度上都源于人的失誤,人的安全文化素質在安全生產方面起著決定性作用.

作 者：趙勝芳 童彬 ?作者單位：中國石化荊門分公司安全環保處,湖北,荊門,448002?刊 名：安全、健康和環境?英文刊名：SAFETY HEALTH & ENVIRONMENT?年，卷(期)：2004?4(11)?分類號：?關鍵詞：?