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篇1：價值觀對企業(yè)文化建設的影響

一個公司的價值觀――它贊同什么，在公司里人們相信什么――這對于它在競爭上的成功是事關(guān)重要的。事實上，價值觀驅(qū)動著企業(yè)的商業(yè)前途。一個良好的、有助于公司持續(xù)成功公司價值觀的建立是艱難的。價值觀的詞匯比較容易撰寫，但將它管理好，執(zhí)行好，讓它成為真正意義上驅(qū)動人們行為的動力，則需要公司的一把手及其管理團隊做出艱難的努力。

偽裝的“價值觀”比價值觀缺失更可怕

在企業(yè)文化建設熱潮來臨以前，專家們一致都在批判我國企業(yè)存在著“價值觀缺失癥”，實際上只是企業(yè)并沒有以組織的名義旗幟鮮明地提出自己的共同價值觀，或者說企業(yè)并沒有明確自身在企業(yè)經(jīng)營管理中所倡導的、遵循的基本信念和原則，但是，其在運行過程中，每一個商業(yè)行為，企業(yè)內(nèi)部的每一件事，無不反映了企業(yè)的價值觀，只是沒有明確和書面化而已。

而隨著企業(yè)文化這一概念的大眾化，甚至是企業(yè)的清潔工都能“背”出公司的價值觀時，反而是一個危險的信號。

安然公司的破產(chǎn)是一個非常典型的案例，美國安然公司(Enron)，這個總部設在休斯敦的世界能源巨頭，在全球500強企業(yè)之中高居第七， 年時的生意規(guī)模過千億元，是許多美國人夢寐以求的最佳工作選擇。它曾被認為是新經(jīng)濟時代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的典范，做著實在的生意，有良好的創(chuàng)新機制。“溝通、尊重、誠信、卓越”是安然的價值觀，但是導致安然破產(chǎn)的一系列事實證明了它的“價值觀”實際上是一個偽裝，當這層偽裝被揭破后，安然神話隨之破滅，由此而失業(yè)的普通員工是最大的受害者。

價值觀是價值主體在長期的工作和生活中形成的對于價值客體的總的根本性的看法，是一個長期形成的價值觀念體系，具有鮮明的評判特征。價值觀一旦形成，就成為人們立身處世的抉擇依據(jù)。美國管理學家彼得斯和沃特曼在對國際知名的成功企業(yè)深入考察后指出：我們研究的所有優(yōu)秀公司都很清楚(本文來自精品培訓鄧正紅專欄)它們主張什么，并認真地建立和形成了公司的價值準則。事實上，如果一個公司缺乏明確的價值準則或價值觀念不正確，我們很懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營上的成功。迪爾和肯尼迪也指出：對擁有共同價值觀的那些公司來說，共同價值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。更重要的是，這樣，價值觀不僅在高級管理者的心目中，而且在公司絕大多數(shù)人的心目中，成為一種實實在在的東西，它是整個企業(yè)文化系統(tǒng)，乃至整個企業(yè)經(jīng)營運作、調(diào)節(jié)、控制與實施日常操作的文化內(nèi)核，是企業(yè)生存的基礎，也是企業(yè)追求成功的精神動力。

價值觀作用的最集中的體現(xiàn)便是當企業(yè)或者企業(yè)個人在企業(yè)運營過程中面臨矛盾，處于兩難選擇時應當如何做的時候。這樣做可以，那樣做也可以，但必須有個決定，支持這個決定的便是價值觀。提倡什么?反對什么?弘揚什(本文來自精品培訓鄧正紅專欄)么?抑制什么?基本商業(yè)倫理和企業(yè)精神是什么?企業(yè)信仰必須遵循產(chǎn)業(yè)社會的一般道德準則，并且，有效地處理與人類社會以及個人價值準則之間的一系列重要關(guān)系;由此來約束與激勵全體員工的決策行為，尊重相關(guān)者地位或滿足相關(guān)者利益。

企業(yè)價值觀是企業(yè)領導者與企業(yè)員工判斷失誤的標準，其一經(jīng)建立，并成為全體員工的共識，就會成為長期遵奉的信念，對企業(yè)具有持久的精神支撐力。美國著名的心理學家馬斯洛指出：人的需求是有層次的，不僅有生理、安全等基本需求，而且有情感、自尊和自我實現(xiàn)等高層次精神需求。高層次精神需求一般通過以價值觀為基礎的理想、信念、倫理道德等形式表現(xiàn)出來。當個體的價值觀與企業(yè)價值(本文來自精品培訓鄧正紅專欄)觀一致時，員工就會把為企業(yè)工作看作是為自己的理想奮斗。企業(yè)在發(fā)展過程中，總要遭遇順境和坎坷，一個企業(yè)如果能使其價值觀為全體員工所接受，并以之為自豪，那么企業(yè)就具有了克服各種困難的強大精神支柱。許多著名企業(yè)家都認為，一個企業(yè)的長久生存，最重要的條件不是企業(yè)的資本或管理技能，而是正確的企業(yè)價值觀。企業(yè)的命運如何最終由價值觀決定。

篇2：淺談安全文化建設及其對企業(yè)安全生產(chǎn)的影響

淺談安全文化建設及其對企業(yè)安全生產(chǎn)的影響

人世間，生命是第一可寶貴的，但是，人們往往在感嘆生命的短暫與可貴的同時，卻在生產(chǎn)活動中？熏屢屢做出不少忽視安全、盲目違規(guī)操作的行為，也就有了一樁樁、一件件不和諧事件、事故的發(fā)生。要真正做到安全的理念和安全行為，減少事故發(fā)生的概率和頻率，只有那些具備高水平安全文化素質(zhì)的人才能實現(xiàn)。安全文化是伴隨人類的生產(chǎn)活動而產(chǎn)生的。安全文化是人類生產(chǎn)活動與生存過程中的安全價值觀、安全方式、安全行為準則以及安全規(guī)范、安全環(huán)境的總和。一個企業(yè)的安全文化是個人和集體的價值觀、態(tài)度、能力和行為方式的綜合產(chǎn)物，它決定于安全管理上的承諾、工作作風和精通程度。

從公司曾經(jīng)發(fā)生過的血的教訓中，我們不難發(fā)現(xiàn)：事故大多數(shù)時候，都是因為操作者自我保護意識不強，忽視對作業(yè)環(huán)境的檢查、盲目違章操作造成的。因此，安全文化建設對企業(yè)的安全生產(chǎn)具有非常重要的作用。首先，我們從傷亡事故產(chǎn)生的機理來看，安全事故是人與人、人與物、人與環(huán)境、物與物、物與環(huán)境之間的正常關(guān)系失控而產(chǎn)生的后果，即是人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)所導致的必然結(jié)果，而物的不安全狀態(tài)歸根到底也主要是人為因素造成的（自然因素除外）。安全文化作為企業(yè)文化建設的重要內(nèi)容，其重點在于規(guī)范人的安全思想和行為，使安全操作的重要性、必要性深深扎根在每位員工的心中，讓安全操作成為自覺行動。企業(yè)加強安全文化建設就是抓住了安全生產(chǎn)中的主要矛盾。“安全”與“事故”是對立統(tǒng)一的兩個方面，我們控制了事故的發(fā)生，就可以得到一個“安全”的環(huán)境，就是最大的節(jié)約。預防事故和意外災害的發(fā)生是技術(shù)問題，是管理問題，是認識問題，歸根結(jié)底是人的問題，是人的安全文化素質(zhì)問題。因此，加強安全文化建設是抓好企業(yè)安全生產(chǎn)的金鑰匙。

我公司目前正在進行職業(yè)健康安全管理體系的認證工作，目的也是為了規(guī)范公司的安全管理工作，通過切實有效的安全保護措施，保證員工的生命健康安全，

近幾年來，公司幾任領導班子都非常注重企業(yè)的安全文化建設工作，將安全文化建設作為公司企業(yè)文化建設的重要內(nèi)容，曾先后提出過“安全無小事、安全無空閑、安全無定時”的“三無原則”、對待安全工作的“四種心態(tài)”以及抓好安全工作的“五大意義”等安全管理理念，通過深入的宣傳教育，這些安全理念對我公司的安全生產(chǎn)工作起到了非常重要的指導作用，使我公司順利完成了安全年的考核目標。今年5月，集團公司詹新望副總裁在集團安全例會上提出了“以人為本，安全第一，預防為主”的安全方針，方針直接體現(xiàn)了“以人為本”這個安全文化的核心理念，體現(xiàn)了“一切為了人的人本觀念”這個安全文化建設的基本準則。

但是，企業(yè)的安全文化建設不是無源之水、無本之木，它需要通過一定的資源和過程才能實現(xiàn)。要改變舊的傳統(tǒng)觀念，從原有思想認識得到轉(zhuǎn)變和提高，進而提高員工的安全文化素質(zhì)，絕非輕而易舉的事，它需要付出漫長而艱巨的努力，需要在日常工作中不斷強化，做到天天講、月月講、年年講。使員工自覺做到時時、事事、處處蹦緊安全生產(chǎn)這根弦。因此，我們深信：付出終將有回報！同樣，安全生產(chǎn)工作不是一蹴而就的，必須在日常的安全管理工作中，不斷灌輸安全文化理念，啟發(fā)、引導、強化各級員工的安全意識，增強員工的思想認識和防范意識，提高員工的安全素質(zhì)和操作技能，使之從“要我安全”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙踩薄ⅰ拔視踩保拍茏罱K達到“不傷害自己，不傷害他人，不被他人傷害”的安全狀態(tài)。

通過質(zhì)量和職業(yè)健康安全管理體系的深入運行，不斷創(chuàng)建良好的企業(yè)安全文化，以良好的安全技術(shù)和安全管理措施為基礎，營造濃厚的安全生產(chǎn)氛圍與環(huán)境，全面提升員工的安全文化素質(zhì)，是預防事故的治本之舉。通過企業(yè)安全文化的培育和宣教，不斷夯實企業(yè)安全管理基礎，拓展企業(yè)的安全文化建設范圍，提高員工的安全文化素質(zhì)，使人人學會消災避難、應急救護的方法，使每個員工都成為“安全人”。這樣，我們的企業(yè)將成為安定、安全、幸福的家園，企業(yè)的各項發(fā)展目標以及做大、做強的愿望才會順利實現(xiàn)！

篇3：儒家文化對中國現(xiàn)代企業(yè)文化建設的影響

儒家文化對中國現(xiàn)代企業(yè)文化建設的影響

摘要:企業(yè) 核心競爭力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎。在 經(jīng)濟 全球化的今天, 中國 企業(yè)要在日趨激烈的國際市場競爭中有所作為,必須提升企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力是企業(yè)組織資本和 社會 資本的集合,企業(yè)文化作為企業(yè)社會資本的集中反映,是企業(yè)在組織資本一定的前提下提高組織活動效率的決定因素,擁有個性化的核心價值觀的企業(yè)文化對培育和提升企業(yè)核心競爭力十分重要。

關(guān)鍵詞:企業(yè)文化;核心競爭力;人本管理;能本管理;新成本管理

核心競爭力是美國學者拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英國學者哈默爾(Gary Hamel)1990年在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《公司核心競爭力》一文中正式提出的。他們認為隨著企業(yè)競爭的加劇、產(chǎn)品生命周期的縮短和全球經(jīng)濟一體化的加強,企業(yè)的成功不再僅僅依靠暫時或偶然的產(chǎn)品開發(fā)和某些所謂靈機一動的市場戰(zhàn)略,而是企業(yè)所擁有的獨特競爭優(yōu)勢的外化,是一種區(qū)別于其他競爭對手的知識體系,是在公司 發(fā)展 歷程中逐漸形成和發(fā)展起來的一種知識、技能與資產(chǎn)互動的體系,這即是企業(yè)的核心競爭力,它是企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的源泉。今天,建立和發(fā)展自身的核心競爭力已成為西方企業(yè)普遍追求的戰(zhàn)略目標。在我國,隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展和中國加入WTO,越來越多的中國企業(yè)開始走向世界,參與國際競爭。如何構(gòu)建并提升企業(yè)的核心競爭力 問題 正在成為企業(yè)乃至地區(qū)、行業(yè)發(fā)展關(guān)注的一個焦點。

一、企業(yè)文化對于培育和提升核心競爭力的重要性

西方學者鮑·埃里克森和杰斯帕·米克爾森的最新 研究 從較為全面的企業(yè)范圍和更廣泛角度來考察核心競爭力的組合原因,提出核心競爭力是企業(yè)組織資本和社會資本的集合。組織資本是指組織對所承擔任務的協(xié)調(diào)能力的資產(chǎn),而社會資本是指作為資源提供給行為人用來獲取收益的那部分社會結(jié)構(gòu)的價值。前者可以在組織結(jié)構(gòu)中得以體現(xiàn),后者可以反映出企業(yè)文化,并被看作是特定組織結(jié)構(gòu)水平上的產(chǎn)物,二者互為補充,暗含了企業(yè)應在特定情形下尋求提高組織活動的效率。換而言之,企業(yè)文化作為企業(yè)社會資本的集中反映,是企業(yè)在組織資本一定的前提下提高組織活動效率的決定因素。企業(yè)只有將其組織資本和社會資本有機結(jié)合與發(fā)揮,才能培育并提升企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)文化是企業(yè)全體員工所共有的價值體系,它在很大程度上決定了員工的看法及其對環(huán)境的反應模式,能保證企業(yè)一般員工積極性和知識系統(tǒng)的充分發(fā)揮。企業(yè)文化不僅強化了傳統(tǒng)管理的一些功能,而且還具有很多傳統(tǒng)管理不能替代的功能,如導向、凝聚、激勵、規(guī)范等功能,這些功能的發(fā)揮,都有助于直接或間接地提升企業(yè)核心競爭力①。

但筆者認為, 分析 企業(yè)文化對于培育和提升企業(yè)核心競爭力的重要性,如果單從企業(yè)文化的功能入手,只看到了事物的表象,并未抓住事物的本質(zhì)。

從本質(zhì)上講,企業(yè)是一系列資源和能力的結(jié)合體。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)通過對其組織資本和社會資本的有機結(jié)合與發(fā)揮,從而有效地獲取、協(xié)調(diào)和配置各種資源和技術(shù)一體化的優(yōu)勢能力。這種優(yōu)勢能力與一般競爭力是有區(qū)別的,其表現(xiàn)出如下顯著特征:

第一,價值性。價值性是核心競爭力的最基本的特性,識別一種競爭力是否是核心競爭力,首要判斷其是否具有價值性,能否為消費者提供更大的好處。核心競爭力應當能夠為用戶提供重要價值,應當有利于企業(yè)效率的提高,能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比競爭對手更優(yōu)秀。

第二,獨特性。核心競爭力是獨樹一幟的,是不易也不能被行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)所模仿的。

第三,系統(tǒng)整合性。系統(tǒng)整合性是核心競爭力的顯著標志。一組分散的技術(shù)或技能不能形成核心競爭力,核心競爭力是提供其競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎的多方面技術(shù)、技能和知識的有機整體,是多種能力提煉、升華的結(jié)果。在某些情況下,整合可以使一些原本十分平常的技術(shù)組合成一種超強的核心能力。

第四,動態(tài)性。核心競爭力是一種合力,隨著企業(yè)所處的內(nèi)、外部環(huán)境的變化和 科學 技術(shù)的進步,企業(yè)原有的核心競爭力很有可能變成一般能力或者不適應企業(yè)的發(fā)展,因此核心競爭力也具有動態(tài)性。

在核心競爭力所具有的四個特征中,價值性居于核心地位, 影響 并決定了其他三個特征。核心競爭力之所以能把整個企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)能力、人力資源等整合為一個整體,使企業(yè)能夠適應千變?nèi)f化的市場并在市場競爭中處于優(yōu)勢地位,正是由于其將企業(yè)的整體價值(為消費者帶來最大利益)與企業(yè)經(jīng)營者和員工的個體價值有機地結(jié)合在一起,實現(xiàn)了整體價值與個體價值的統(tǒng)一。而促進這種整合與價值統(tǒng)一的重要因素,是同樣以企業(yè)核心價值觀為第一位,通過尋求企業(yè)核心價值觀與個人自我價值追求一致,從而引導整體價值與個體價值實現(xiàn)的企業(yè)文化。

企業(yè)文化是企業(yè)所獨有的,它是企業(yè)在長期發(fā)展過程中形成的企業(yè)價值觀和經(jīng)營 哲學 ,很難被競爭對手和其他企業(yè)所模仿,因此具有核心競爭力的特性。價值觀是企業(yè)文化的基石,企業(yè)文化的所有 內(nèi)容 都是在價值觀的基礎上產(chǎn)生,都是價值觀在不同層次、不同角度、不同方面和不同時期的體現(xiàn)和具體化。正是基于這一點,我們說企業(yè)文化的本質(zhì)就是塑造價值,就是追求價值的個性化。只有個性化才會給企業(yè)所擁有的各種資源和能力以導向,才會形成競爭力。有個性的文化是很難模仿的,文化個性一旦轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品競爭力,也就形成了獨特的核心競爭力。

與此同時,企業(yè)文化所形成的經(jīng)營理念和價值觀是一個“內(nèi)化”過程,“內(nèi)化”成熟即產(chǎn)生一種強大的規(guī)范力,成為人們自覺遵守的行動準則,繼而產(chǎn)生一種持久的推動力,促使人們積極地去實現(xiàn)既定目標。這種規(guī)范力和推動力正是核心競爭力不可缺少的一個內(nèi)在動因。張瑞敏認為滲透在海爾經(jīng)營理念和管理模式中的海爾文化為提升海爾競爭力奠定了基礎。海爾文化是在中國傳統(tǒng)文化底蘊的基礎上,吸收了日本特色的團隊意識和吃苦精神以及美國的個性舒展和創(chuàng)新競爭意識而成的獨特的企業(yè)文化②。核心競爭力對于海爾來說就是能抓住市場需求,以企業(yè)對用戶的誠信度獲得用戶對企業(yè)的忠誠度,這也是海爾文化的真正價值所在。

從以上的分析不難看出,正是通過塑造具有個性化的核心價值觀,通過尋求企業(yè)核心價值觀與個人自我價值追求的一致,企業(yè)文化才能夠引導全體員工把個人的目標和理想聚焦在企業(yè)的目標和理想上,使員工對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感和認同感;能夠減少企業(yè)內(nèi)部的摩擦和內(nèi)耗,在企業(yè)內(nèi)部形成和諧寬松的人際關(guān)系,培養(yǎng)對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的團隊精神;能夠充分調(diào)動起企業(yè)內(nèi)部每個員工的積極性和創(chuàng)新熱情,增強企業(yè)員工的榮譽感和責任感,自覺維護企業(yè)的聲譽;能夠以內(nèi)在的價值觀念、道德規(guī)范、約定俗成的行為準則,約束企業(yè)員工的言談舉止,規(guī)范企業(yè)行為,從而保證企業(yè)健康、穩(wěn)定地向前發(fā)展。因此,上述企業(yè)文化所具有的導向、凝聚、激勵、規(guī)范功能,無不植根于企業(yè)文化獨具個性的核心價值觀,這才是企業(yè)文化的本質(zhì)所在。也只有形成了獨具個性的企業(yè)文化,才可能用長遠的眼光去優(yōu)化配置企業(yè)的各種資源和能力,從而獲得持久的核心競爭力。

篇4：儒家文化對中國現(xiàn)代企業(yè)文化建設的影響論文

儒家文化對中國現(xiàn)代企業(yè)文化建設的影響論文

我們企業(yè)現(xiàn)在出現(xiàn)的一些問題，我們仔細追究其根源，恰恰是我們的企業(yè)家和企業(yè)文化在根本上背離了儒家的思想精神，如“仁者愛人”“為政以德”“義利統(tǒng)一”“和為貴”“誠信”“反求諸己”的思想。然而在我們企業(yè)經(jīng)營和運作的過程中，這些思想不但沒有樹立起來，相反提起儒家思想，有許多人想到的是腐朽沒落，僵化教條、如何束縛人性、如何阻礙創(chuàng)新，這是對儒家思想的誤解造成的，也正是這種誤解，使我們對西方的先進技術(shù)、管理思想和手段更多地停留在引進和消化上，而很少吸收再推陳出新。現(xiàn)在有越來越多的人認識到儒家思想在企業(yè)管理中的作用，但是對這方面的研究更多停留在儒家思想與企業(yè)文化、企業(yè)管理關(guān)系的表面探討上，在儒家思想對企業(yè)行為如何起作用的義理闡述上有所不足，在如何利用儒家思想建立企業(yè)文化、指導企業(yè)管理方面的實踐有所不足。本文試圖結(jié)合實際的案例，用系統(tǒng)的方法分析：

一、我國企業(yè)文化建設現(xiàn)狀及存在問題

（一）我國企業(yè)文化建設現(xiàn)狀

我國處于穩(wěn)定發(fā)展階段的企業(yè)，這個階段大體相當于生命周期的青春期、盛年期和穩(wěn)定期，總的來說，這個時期的企業(yè)是贏利的，在市場上也基本上站住了，在這個時候，各方面的關(guān)系逐漸理順。在這個階段的企業(yè)，除了創(chuàng)始人的德才能力外，對企業(yè)更重要的是他的學習能力，不只是技術(shù)專業(yè)知識的學習，這里的學習能力指的是彼德。圣吉《第五項修煉》中提出的自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習和系統(tǒng)思考。

1.具備學習能力的領導者。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和成長，能夠提前發(fā)現(xiàn)企業(yè)將會出現(xiàn)的問題和原來管理中的不足，于是對企業(yè)原有的潛文化進行揚棄、總結(jié)提煉，并突出放大企業(yè)原有的優(yōu)秀企業(yè)文化，在此基礎上，結(jié)合企業(yè)所處的環(huán)境，借鑒先進的經(jīng)驗和方法，進行企業(yè)文化建設，通過適宜的方式強化企業(yè)的宗旨和理念。對內(nèi)以人為本，企業(yè)員工的整體學習能力增強，企業(yè)對員工具有凝聚力和向心力，在管理和技術(shù)上不斷創(chuàng)新，員工的滿意和主動性化作產(chǎn)品和服務的高質(zhì)量，得到顧客的認同。并做出對社會負責的善行來，樹立起企業(yè)的良好形象，這樣的企業(yè)往往能夠順利從青春期到盛年期到穩(wěn)定期，而且還能夠在這些階段上不斷地創(chuàng)新，克服這些階段可能出現(xiàn)的缺陷，而不進入貴族期，而是進入一個新的壽命周期。

2.一般的企業(yè)領導者（創(chuàng)始人）。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，領導者感覺良好，看不到員工需求的變化和企業(yè)漸生出來的問題，領導者性格中的弱點開始暴露，員工因為企業(yè)效益漸長而漸高的要求得不到滿足，對企業(yè)的認同感和歸屬感降低。這樣的企業(yè)也有進行文化建設的，但只是一種形式，是為了趕潮流，他們的企業(yè)文化建設，只是形成文件和視覺形象，讓外界看來，也有耳目一新之感，但是沒有得到員工心理的真正認同，沒有起到改變員工精神面貌和思維方式的作用，企業(yè)不能真正發(fā)揮員工的潛力，在原來的基礎上進行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，這樣的企業(yè)大多能夠過渡到貴族期，然后漸漸走入衰敗和滅亡。

（二）我國企業(yè)文化建設存在的問題

1.純粹以追求利潤為目標

經(jīng)營企業(yè)的目的就在于獲取利潤，但是有些企業(yè)利潤的獲取拋開了倫理道德、社會責任，甚至違法經(jīng)營。于是為了獲取利潤，出現(xiàn)了以下問題：以犧牲環(huán)境、掠奪式消耗資源為代價，發(fā)展企業(yè)、追求利潤，還覺著是大環(huán)境造成的，非這樣做不可；采取送禮、腐蝕拉攏、偷稅漏稅等不合法甚至非法的經(jīng)營手段來獲取利潤，破壞著公平競爭的原則，也破壞著社會的正常秩序和風氣。追求短期利益，不是靠產(chǎn)品和服務的質(zhì)量贏得顧客，而是靠欺騙來獲取利潤、以仿冒造假來獲取利潤。企業(yè)的“善行”較少，企業(yè)的利潤來自于社會，企業(yè)通過力所能及的善行來反饋社會，如慈善捐款、投資教育等公共事業(yè)。這些行為用事實說明了企業(yè)的宗旨和經(jīng)營理念，會在社會公眾、顧客及其政府、銀行等相關(guān)方中樹立起企業(yè)的良好形象，會為企業(yè)的發(fā)展起到意想不到的效果，但是我們的企業(yè)在這方面投入很少。

2.誠信缺失

對待員工和顧客，重許諾，輕落實。對內(nèi)，企業(yè)管理者言行不一致，對員工的許諾不兌現(xiàn)，企業(yè)出現(xiàn)了問題，不能真誠地解釋原因，不能承認問題的存在，而是想法隱瞞，員工對企業(yè)沒有信任感；對于利益相關(guān)方如企業(yè)供方，欠債不還，形不成真正的利益共同體；對顧客，重視廣告的作用，而忽視產(chǎn)品質(zhì)量和服務，產(chǎn)品出了問題，顧客投訴，不能真誠地承認、做好服務及后續(xù)補償工作，而是想法推脫責任，達不到顧客的滿意，認識不到誠信的價值。

中國企業(yè)聯(lián)合會發(fā)布的《中國企業(yè)誠信報告》顯示，中國企業(yè)每年因為信用缺失而導致的直接和間接經(jīng)濟損失高達6000億元。

3.不能真正做到“以人為本”

（1）在待遇上不公平。決策集中在企業(yè)主和管理層手里，工人和管理者之間待遇相差很大，對于私營企業(yè)，還常常發(fā)生侵犯職工權(quán)利的現(xiàn)象，造成職工的失衡甚至仇恨心理，企業(yè)的發(fā)展決策員工不認同，措施制度也不會很好地被執(zhí)行，對工作沒有積極性，在企業(yè)工作只是為了生存的權(quán)宜之計，當一天和尚撞一天鐘，更別說為了企業(yè)的發(fā)展主動創(chuàng)新了。一旦外面有了更好的機會，員工就會毫不猶豫地離開企業(yè)；（2）不能滿足員工發(fā)展自己的需要。如員工參與、創(chuàng)新機制建立不起來，不能發(fā)揮員工的積極性和主動性。只強調(diào)員工素質(zhì)低，而提供給員工培訓學習、提高技能的機會少。認識不到人才的真正價值，形不成吸引人才、留用人才、發(fā)揮人才所長的環(huán)境。

（3）管理者不能真正地對員工尊重、關(guān)心和信任，和員工的溝通少，只是利用員工為企業(yè)創(chuàng)造利潤。

篇5：淺談企業(yè)文化建設核心價值觀

總結(jié)世界上成功企業(yè)的經(jīng)驗，每個企業(yè)都有本企業(yè)的核心價值觀的具體表現(xiàn)形式。如世界著名家電企業(yè)――海爾集團，效益每年以80%的高速度遞增，抗爭海外對手并占據(jù)歐美及東南亞市場，憑借的就是獨特的海爾文化。海爾的企業(yè)核心價值觀就是充滿生機的核心競爭力。海爾把自己的核心價值觀化為若干個具體的經(jīng)營管理理念和管理制度，如海爾的管理文化，推行的是OEC管理模式，這個模式可表達為“日事日畢，日清日高”。即每天的工作每天完成，每天的工作要清理，并要每天有所提高。海爾把日清具體化為質(zhì)量、工藝、設備、物耗、生產(chǎn)計劃、文明生產(chǎn)、勞動紀律七項區(qū)域日清指標和生產(chǎn)工作現(xiàn)場，職能工作人員二項職能指標。海爾的質(zhì)量文化實施的是66計劃，追求質(zhì)量完美，保證與國際接軌的高質(zhì)量水平。海爾的技術(shù)創(chuàng)新文化，推行的是產(chǎn)學研一體化模式，即課題目標國際化、課題市場化、成果商品化的科技進步三原則以及科技人員待遇與市場效果相結(jié)合，科研開發(fā)課題與用戶難題相結(jié)合，科技人員職能與成果的延伸開發(fā)相結(jié)合機制。海爾的市場營銷文化是把企業(yè)外部供應商和顧客的市場鏈與企業(yè)內(nèi)部各工種的工序的工藝鏈栓在一起，使企業(yè)各環(huán)節(jié)都承擔了市場鏈的拉力。

據(jù)《企業(yè)高層管理者參與》報道：蘭德公司和國際管理咨詢公司對全球增長最快的30家企業(yè)進行跟蹤研究后，寫出了一份《關(guān)于企業(yè)增長的研究報告》。該報告強調(diào)，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。

經(jīng)過分析世界知名企業(yè)文化發(fā)展的狀況，從中得出增強企業(yè)員工的價值觀的認識，改變心智力模式，加強制度建設，注重人力資本開發(fā)和文化的整合與再造等培育核心價值觀的原則與方法。?

(1)全體共識的原則。

核心價值觀培育成功與否，取決于全體員工的共識程度。古語云：“上下同欲者勝。”只有全體達成共識，每個參與決策者更有決心貫徹執(zhí)行決策，以及采取統(tǒng)一行動。這就要注意全員的參與性。在培育核心價值觀的過程中，自始自終都需要全員參與，整體互動，任何一件事情，只有親身參與了，才會有責任感。“事不關(guān)己”就會“高高掛起”。在參與的過程中讓員工體會到成就感、挫折感、溫暖感、危機感等不同感受，通過交流與融合，逐漸形成大家首肯的價值準則。

如在榮事達集團，近年來，該公司內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了較大的變化，公司也適時的調(diào)整了發(fā)展戰(zhàn)略，在此背景下，企業(yè)文化的重塑工作顯得尤為迫切。為適應新情況和集團發(fā)展的新需要，集團公司特聘國內(nèi)知名的經(jīng)濟學家、著名高校的教授等一批長期關(guān)注榮事達發(fā)展的專家學者成立專門的課題組，對榮事達企業(yè)文化進行了專題梳理和重塑。專家們進行了全面的調(diào)研，集團公司也在企業(yè)內(nèi)部開展相關(guān)的征集活動，經(jīng)過反復的琢磨和修改，課題組推出了《榮事達企業(yè)文化簡明綱要》。公司下發(fā)了《關(guān)于推廣榮事達企業(yè)文化簡明綱要的通知》，要求各公司、各部門積極進行宣傳推廣《綱要》。又如在《華為基本法》中規(guī)定：“華為基本法的修改由管理者、技術(shù)骨干、業(yè)務骨干、基層干部中推選出10%的員工，進行修改和論證，擬出清晰的提案。然后從這10%的員工中，在推出20%的員工，與董事會、執(zhí)行委員會一同審議修改部分提案。并將最終提案公布，征求廣大員工的意見。最后，由董事會、執(zhí)行委員會、優(yōu)秀員工組成三方等額的代表進行審批。

(2)以人為本的原則。

孫子在《地形篇》寫到：“視卒如嬰兒，故可與之赴深溪，視卒如愛子，故可與之俱死。”這就是說：如果將帥把士兵當成自己的子女一樣對待，士兵就會對將帥忠心耿耿，同生死共患難。核心價值觀培育的對象就是員工，因此要做到以人為本：?

①情感管理。所謂情感管理，就是管理者以真摯的情感，增強與員工之間的情感聯(lián)系和思想溝通，滿足員工的心理需求，形成和諧融洽的工作氛圍，激發(fā)員工的深層次的內(nèi)在精神動力。同時要將思想政治工作，貫穿到從員工進廠到離開的各個環(huán)節(jié)。?

②滿足需求。馬斯洛提出的需要層次理論，把人的需求分為五個層次，這五個層次大致可分為兩類：一類是滿意或不滿意的需要，另一類是要求個人發(fā)展的需要，在執(zhí)行過程中，要依據(jù)不同對象，給予物質(zhì)或精神獎勵。

③建立長效機制堅持以人為本，需要機制保證，應該建立人才成長的途徑，圍繞如何尊重人、如何使用人、如何培養(yǎng)人、如何關(guān)心人，分別設立不同的追求目標。在人才培養(yǎng)方面，海爾是典范，他們提出：“人人是人才，賽馬不相馬”，每個月搞一次“大選”，人力資源中心把空崗情況公布于眾，每個人都可以上臺打擂，這是一種激勵，更是對人的一種尊重。?

(3)創(chuàng)建學習型組織的原則。

“所謂學習型組織，就是通過不斷的學習來改革組織本身的組織。學習是在個人、團體、組織或組織相互作用的共同體中產(chǎn)生。學習是持續(xù)性的并可以戰(zhàn)略性的加以運用的過程，而且可以同時運用到工作中或者跟工作同時進展。把握學習型組織的六要素：擁有終身學習的理念和機制;重在形成終身學習的步驟;建有多元回饋和開放的學習系統(tǒng)，重在開創(chuàng)多種學習途徑，運用各種方法引進知識;形成學習共享與互動的組織氛圍，重在組織文化;具有實現(xiàn)共同遠景的不斷增長的學習力，重在共同遠景時學時新;工作學習化使成員活化生命意義，重在激發(fā)人的潛能提升人生價值;學習工作化使組織不斷創(chuàng)新發(fā)展，重在提升應變能力。”

盡管國內(nèi)有關(guān)創(chuàng)建學習型組織的新聞報道多見于媒體，例如，我國第一個創(chuàng)建學習型組織的企業(yè)聯(lián)想集團通過學習型組織的創(chuàng)建，取得了輝煌的成績，但實際上中國還沒有很多真正有效推進學習型組織的企業(yè)，有一些宣稱自己在建設學習型組織的企業(yè)實際上僅是從培訓入手，這當然是一個可行的切入點，但是僅建立培訓還不夠，還必須具備系統(tǒng)的觀念，必須與企業(yè)文化和精神、企業(yè)遠景戰(zhàn)略、管理體系與制度、技術(shù)和信息手段(顯性知識的管理和協(xié)同工作)等相結(jié)合。國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)建學習型組織更應注重組織成員思想理念和企業(yè)文化精神的變革，而諸如電子化學習(E-LEARNING)、知識管理系統(tǒng)(KMS)、企業(yè)信息門戶(EIP)以及協(xié)同等技術(shù)能有利于學習型組織的推進與實施。

綜上所述，我國創(chuàng)建學習型組織可考慮以下具體工作先行，一是建理念、搭框架，形成具有企業(yè)特色的管理、經(jīng)營和服務理念群，落實創(chuàng)建活動領導機構(gòu)和工作機構(gòu);二是建愿景、立標桿，明確企業(yè)與員工理想、信念的具體內(nèi)容，瞄準國際、國內(nèi)同行業(yè)先進水平，找出差距，開展對標活動;三是抓重點、帶全面，把握領導是關(guān)鍵、部門是重點、團隊是基礎的原則，從而帶動學習型組織的全面發(fā)展。

學習型組織已被稱為“21世紀企業(yè)組織和管理方式的新趨勢”，學習型組織理論要求組織中的每一個成員不僅要終身學習，不斷補充新知，而且要開放自我，與人溝通，最終達到從個體學習、組織學習到學習型組織的目標。管理大師彼得?圣吉將學習型組織的創(chuàng)建定義為“修煉”，這個過程是相對長期的。我們理應保持清醒的頭腦，建設符合中國國情的學習型組織，并且能結(jié)合行業(yè)特點，這將是一項長期而艱巨的任務。

(4)協(xié)調(diào)與無界限的原則。

松下幸之助曾說：人的組合正是人類的微妙之處，如果是機器，一加一絕對等于二，但人的組合如果得當?shù)脑挘患右煌鶗笥诙粗赡茏兂闪闵踔恋玫截撔Ч，F(xiàn)代企業(yè)強調(diào)無界限合作，這無界限就需要文化來融合，靠核心價值觀來串連。

①求同存異。企業(yè)的各部分都必須集結(jié)在企業(yè)大目標下，只有與企業(yè)基本價值準則保持一致，才能相互支持與協(xié)調(diào)。

②合理評估。各部門之間，只有分工不同，沒有高低貴賤之分，否則就會造成部門之間的逆反心理，不利于企業(yè)的發(fā)展。

③要相互溝通溝通是現(xiàn)代企業(yè)的必備要素，領導與領導之間，部門與部門之間，員工與員工之間，應該建立溝通機制，溝通越融洽，凝聚力就越大。

④團隊精神一個企業(yè)中所有的模范任務的集合體構(gòu)成企業(yè)的團隊，卓越的團隊必須是完整的企業(yè)精神的化身，是企業(yè)價值觀的綜合體現(xiàn)。企業(yè)模范群體的行為，是企業(yè)模范個體典型行為的提升，因此，在各個方面都應當成為企業(yè)所有員工的行為規(guī)范。

篇6：淺談企業(yè)文化建設核心價值觀

(5)激勵與約束的原則。

培育核心價值觀的落腳點，就是有效激勵員工圍繞企業(yè)最高目標而努力。據(jù)美國哈佛大學的專家發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵和約束的環(huán)境中，員工的潛力只發(fā)揮出20%-30%甚至可能為負;但在適應的激勵與約束環(huán)境中，同樣的員工卻能發(fā)揮出其潛力的80%-90%。因此，建立激勵與約束機制是培育核心價值觀的關(guān)鍵。

①細分激勵。注重人力資本開發(fā)，以正面激勵為主，細分激勵有利于因材施教，因勢利導。激勵主要細分為：物質(zhì)激勵、輿論激勵、升降激勵、民主激勵、許諾激勵、情感激勵、榮譽激勵、及時激勵、批評激勵等。相對于其他激勵來說，批評激勵屬于負激勵一種，批評激勵也叫挫折激勵，它是指出人們的過失或利用人們的挫折心理，激勵人們勇于改正，變被動應付為主動奮爭的一種激勵法，但這種激勵不能成為主導。

②正確處理激勵與約束的關(guān)系。兩者手段不同，目的是一樣的，在實施過程中，要保證激勵的積極效果，必須使約束力度大于獲利力度。因此，企業(yè)核心價值觀的培育，要加大激勵與約束機制的執(zhí)行力，旗幟鮮明的表達倡導與反對的態(tài)度。

(6)揚棄的原則。

在企業(yè)管理中有一條巴列特定律：“總結(jié)果的80%是由總消耗中的20%所形成的。”即“二八”原則，一個企業(yè)也是如此。留住對企業(yè)有用的20%的群體，是人力資本開發(fā)的重要環(huán)節(jié)。?

①分類原則根據(jù)企業(yè)核心價值觀所倡導的，把員工分為四類：第一類是認同公司企業(yè)文化，又叫強能力和良好業(yè)績的人，這是公司必須留住的人才;第二類是認同企業(yè)文化，但缺乏能力的人，給他提供第二或第三個機會，換個崗位或送去培訓，安排適合他的工作;第三類是不認同企業(yè)文化，但有能力的人，加強對他的教育，使他認同企業(yè)文化，轉(zhuǎn)變?yōu)榈谝环N人，否則，就叫他離開企業(yè);第四類是不認同企業(yè)文化，又沒有能力和業(yè)績的人，通過有效的淘汰機制，盡快讓其離開企業(yè)。?

②績效機制通過制定有效的績效管理機制，體現(xiàn)價值觀所倡導的行為。在現(xiàn)實中，沒有人會總是對自己的薪酬感到滿意的，而個人財富過大可能產(chǎn)生副作用，激勵過度可能讓人不思進取，因此，通過認清我們價值觀所能容許的底線顯得尤為重要。?

③從賢不從眾按照“二八原則”真理不一定都掌握在多數(shù)人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表，一經(jīng)形成決議，就要實行權(quán)威管理。

綜上所述，企業(yè)文化建設也就是一場管理的變革。加入WTO后，中國直面全球化的競爭，市場競爭的空間將擴展到世界各個角落，人們逐漸意識到企業(yè)文化是企業(yè)尋找企業(yè)生存與發(fā)展的“原則”和“資源”。在知識經(jīng)濟時代它已顯示出作為一種“知識資本”所產(chǎn)生的文化力與生產(chǎn)力，已成為企業(yè)核心競爭力的重要因素，是最具活力、最具穩(wěn)定性、最具個性化、最具滲透力、最不易被競爭者模仿的因素。而核心價值觀的培育是這場管理革命的勝負手。只有當核心價值觀與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，并建立一套充分體現(xiàn)這種核心價值觀理念，并能夠得到每個員工有效執(zhí)行時，核心價值觀真正融入到員工的思想深處，企業(yè)才能是一支戰(zhàn)無不勝的團隊。

3 結(jié)語

一個國家的繁榮昌盛在于政治穩(wěn)定、經(jīng)濟繁榮和文化理念，一個人的成與敗在于思想轉(zhuǎn)變的快與慢，那么企業(yè)的興與衰就在于企業(yè)的文化理念。企業(yè)文化是指企業(yè)的經(jīng)營宗旨、經(jīng)營哲學、經(jīng)營核心以及指導思想，它包括價值觀念、行為準則和共同理想。其特點就是為了贏得廣大客戶，順應社會發(fā)展。其目的就是將一個企業(yè)的價值觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槊總€員工的價值觀念，使企業(yè)具有凝聚力、向心力，從而調(diào)動每個員工的積極性。不管企業(yè)大小、性質(zhì)，追求利潤最大化都是企業(yè)首要的，但是實現(xiàn)利潤最大化的重要因素是人。只有充分發(fā)揮了人的作用企業(yè)才能步步為營、蒸蒸日上，例如海爾公司的文化理念就是真誠到永遠;諾基亞的文化理念是科技以人為本。越來越多的成功企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們：成功的企業(yè)也必然得力于成功的企業(yè)文化。企業(yè)在強調(diào)員工愛廠如愛家、與企業(yè)同心同德、盡職盡責的同時，也應讓員工明白，每一名員工同樣能夠分享企業(yè)在成長中帶來的種種好處，只有在這種企業(yè)文化下，員工才能梳理積極的工作價值觀，才能真正的感受到成功的樂趣，才能體會出人格的被尊重，也才能表現(xiàn)出敬業(yè)敬職的精神，公司才能真正的被員工所熱愛，企業(yè)才能形成真正凝聚人心的力量。

篇7：淺談企業(yè)文化建設核心價值觀

企業(yè)核心價值觀是企業(yè)最具價值的無形資產(chǎn)，并且在不斷地創(chuàng)造新的價值。企業(yè)核心價值觀是企業(yè)文化的“核動力”源，其能量滲透到企業(yè)的目標、戰(zhàn)略、政策、日常管理及一切活動中，反映到每個部門、每個職工、每個產(chǎn)品上，也輻射到企業(yè)的外部。隨著社會的發(fā)展，只有與時俱進，不斷構(gòu)建適應時代需要的新的企業(yè)核心價值觀，才能使企業(yè)立于不敗之地。

1 對企業(yè)核心價值觀的認識

市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)都在試圖樹立長期的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，而企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所擁用的戰(zhàn)略性資源和培育的核心競爭力。其中核心競爭力通常可以包括企業(yè)的技術(shù)能力、管理能力和企業(yè)文化，并且優(yōu)秀的企業(yè)文化構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。

一般認為企業(yè)文化是指現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認同并自覺遵守的一系列理念和行為方式的總和，通常表現(xiàn)為企業(yè)的使命、遠景、價值觀、行為準則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習慣。企業(yè)文化的奠基人勞倫斯?米勒說過，未來將是全球競爭的時代，能成功的公司，將是采用新企業(yè)文化和新文化營銷策略的公司。管理大師彼得?德魯克也說，明天的商業(yè)競爭與其說是技術(shù)上的挑戰(zhàn)，還不如說是文化上的挑戰(zhàn)。哈佛商學院通過近十年的全球調(diào)研發(fā)現(xiàn)，一個特定的企業(yè)文化影響著甚至決定著公司的業(yè)績。今天已經(jīng)沒有人懷疑，優(yōu)秀的企業(yè)文化能為企業(yè)發(fā)展帶來最為強勁、持久的核心動力。海爾集團能在短短的20多年時間內(nèi)，從一個虧損147萬元的小廠，一躍成為品牌價值數(shù)百億元的世界知名企業(yè)，被美國《家電》雜志列入全球家電十強之一，憑的是什么，就是文化力。?

那么文化力的根源又在那里呢?海爾CEO張瑞敏說:“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應該是價值觀。”對企業(yè)的價值觀我們可以列舉很多，但究竟哪些能稱之為核心價值觀呢?為解答這一問題，我們不妨先深入解讀世界知名企業(yè)的案例，仔細查閱他們的企業(yè)使命、企業(yè)宗旨、企業(yè)座右銘，以及由企業(yè)自己提出或外界為之總結(jié)的企業(yè)理念、企業(yè)精神、企業(yè)哲學、企業(yè)倫理等。

通用電器的核心理念：以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)，在對顧客、員工、社會與股東的責任之間求取相互依賴的平衡;松下七精神：產(chǎn)業(yè)報國、光明正大、親和一致、奮斗向上、禮節(jié)謙讓、順應同化、感謝報恩;摩托羅拉的核心理念：精誠公開、以人為本，為用戶提供品質(zhì)超群、價格公道的產(chǎn)品和服務，滿足社會的需要，企業(yè)也在這個過程中獲得收益，不斷發(fā)展壯大，從而為員工和股東提供實現(xiàn)各自合理目標的機會;波音公司的核心理念：領導航空工業(yè),永為先驅(qū)，應付重大挑戰(zhàn)與風險，“吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)”;索尼公司的核心理念：體驗以科技進步，應用與創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂，提升日本文化與國家地位，做先驅(qū)，不跟隨別人，但是要做不可能的事情，尊重鼓勵每個人的能力與創(chuàng)造力;三菱公司的企業(yè)理念：顧客第一、誠實、注意和睦、公私分明、放眼世界、努力改進經(jīng)營管理、發(fā)明新技術(shù)。

通過歸納和總結(jié)，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的核心價值觀是企業(yè)為達到經(jīng)營成功而產(chǎn)生的，并在企業(yè)的經(jīng)營過程中共同遵守，反映企業(yè)意志的價值理念，是企業(yè)經(jīng)營管理的深層反映，是融化了民族與時代特色的企業(yè)特殊化。企業(yè)核心價值觀的主要內(nèi)容包括：以人為本、用戶至上、不斷創(chuàng)新、競爭進取、質(zhì)量興企。它們之間互為條件、相輔相成，共同構(gòu)成企業(yè)的核心價值觀，成為企業(yè)文化的“核動力”源。這里所說的以人為本、用戶至上、不斷創(chuàng)新、競爭進取、質(zhì)量興企絕不是指的文字表述，而是它的豐富內(nèi)涵。因此，綜觀世界知名大企業(yè)的發(fā)展歷程，盡管它們的核心價值觀表述不盡相同，但無不閃現(xiàn)出這五大核心價值觀的光芒;而某些企業(yè)巨星的隕落，主要原因也在于沒有能堅守這些價值觀。

企業(yè)核心價值觀是企業(yè)最具價值的無形資產(chǎn)，并且在不斷地創(chuàng)造新的價值。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的“核動力”源，其能量滲透到企業(yè)的目標、戰(zhàn)略、政策、日常管理及一切活動中，反映到每個部門、每個職工、每個產(chǎn)品上，也輻射到企業(yè)的外部。企業(yè)核心價值觀能煥發(fā)全體員工的責任感、榮譽感、工作熱情和創(chuàng)新精神，由表及里地約束、引導和激勵著全體員工的行為乃至整個企業(yè)的行為，形成企業(yè)文化的力量，給企業(yè)帶來巨大的收益。任何一個意欲有所作為的企業(yè)，如能深刻地領會和堅定地奉行企業(yè)核心價值觀，必能創(chuàng)造出獨具特色的企業(yè)文化，形成強大的，永續(xù)能量的“核動力”，從而為企業(yè)帶來長久的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)在日益復雜多變，競爭激烈的國際經(jīng)濟環(huán)境下立于不敗之地。

2 核心價值觀構(gòu)建需堅持的幾個原則

當今時代，幾乎所有的企業(yè)高層領導大都強調(diào)企業(yè)文化的影響力，都希望在本企業(yè)建立一個明確的企業(yè)文化和一致的價值觀，作為企業(yè)管理和員工的重要依據(jù)。他們從人員挑選、教育訓練、績效考核、形象設計、制度建設、經(jīng)營理念等方面強調(diào)企業(yè)的核心價值觀。

篇8：企業(yè)如何樹立核心價值觀加強文化建設論文

核心價值觀是員工普遍認同的、指導企業(yè)運營和員工行為的根本原則，它集中反映了企業(yè)管理者為有效經(jīng)營企業(yè)大力倡導并身體力行的主要思想理念。對一個企業(yè)的發(fā)展來說，是否能夠培育出符合實際、積極向上、具有強大凝聚力和號召力的核心價值觀至關(guān)重要。它是企業(yè)安身立命的根本。筆者認為，企業(yè)可以通過建設“愿景文化”、“標桿文化”、“發(fā)展文化”、“人格文化”、“榮辱文化”，逐步樹立企業(yè)核心價值觀。

1 用“愿景文化”引領人

學習型組織理論告訴我們：確立共同愿景至關(guān)重要，它能夠凝心聚智，把員工的個人理想、目標聚焦成企業(yè)的統(tǒng)一愿景，并由此產(chǎn)生強大的學習、創(chuàng)造和實踐能力。為此，要通過自下而上、層層討論的方式，提煉確定企業(yè)發(fā)展的共同愿景，并注重引導不同層次、不同崗位、不同文化、不同年齡的職工規(guī)劃好行之有效的個人愿景，使之與班組、科隊、公司的愿景趨于一致。例如，可以通過開展主題思想教育，“我為企業(yè)獻一計”等活動，實施“首席崗位”、“員工服務品牌”和“先進操作法”評聘命名以及編撰、宣貫《員工文化手冊》等方式，使企業(yè)職工心同此愿、志同此向，促使企業(yè)呈現(xiàn)出處處是學習之所、時時是學習之機、團結(jié)凝聚文明向上的良好局面。

2 用“標桿文化”啟迪人

要堅持用先進的.文化教育人、啟迪人。在“標桿文化”建設中，可以走“三步曲”。一是標桿培育，每年堅持從黨員、干部和職工中選樹一批先進典型，成立先進事跡報告團，在企業(yè)內(nèi)部開展層層宣講。二是先進引領，積極開展學習身邊好榜樣活動，學習身邊的典型，采取以事論理，以理服人的“零距離”教育，讓廣大職工普遍感到：先模事跡可信、可學、愿意學。三是爭先創(chuàng)優(yōu)，職工對照標桿，人人“三立”，即心中立德，立忠誠奉獻之德；行為立志，立“干就干一流，爭就爭第一”的志向；崗位立標，立“愛崗好、學習好、誠信好、創(chuàng)新好、奉獻好”的工作目標。讓先進模范層出不窮。

3 用“發(fā)展文化”鼓舞人

抓住企業(yè)大發(fā)展的有利契機，大力宣傳正確的指導思想和企業(yè)取得的輝煌業(yè)績。通過潛移默化的宣傳和引導，讓廣大職工增強自豪感，真正與企業(yè)結(jié)成事業(yè)共同體、價值共同體、命運共同體，樹立“只有企業(yè)發(fā)展的好，我才能好；只有我把本職工作做好，企業(yè)才能實現(xiàn)健康可持續(xù)的發(fā)展”的思想，更加自覺主動地為企業(yè)發(fā)展奉獻自己的智慧和汗水。同時要結(jié)合外部形勢、內(nèi)部實際，立足當前、放眼長遠，大膽解放思想、更新觀念，制定出目標清晰、措施明確、鼓舞人心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，凝聚全體干部職工的力量，向著同一個發(fā)展方向進軍。

4 用“人格文化”凝聚人

無論在哪一個企業(yè)，領導干部都是“領頭羊”。有句話叫“喊破嗓子，不如干出樣子”，要充分發(fā)展黨員領導干部的模范帶頭作用，強調(diào)黨員領導干部率先垂范，事事、時時給職工做表率、做示范。例如：應該要求領導干部經(jīng)常深入基層，傾聽職工呼聲，體察職工冷暖疾苦，為職工辦實事、辦好事；要堅持開展勞動調(diào)研活動，與職工同勞動，同流汗，心連心，拉近干群關(guān)系；領導干部要吃苦在前、享受在后，要求職工做到的自己要首先做到，以實實在在的行動溫暖職工的心，凝聚職工的心，激勵職工的心，最后形成上下一心，心往一處想、勁往一處使的良好局面、和諧氛圍。

5 用“榮辱文化”激勵人

要在企業(yè)內(nèi)部大力弘揚社會主義核心價值觀，堅持“重在實際行動，重在持之以恒，重在形成機制”，通過各種方式載體，讓“當文明員工、當?shù)赖履７丁钡娘L氣蔚然成風。要突出加強領導班子自身建設，各級領導帶頭做到榮辱分明，一身正氣，敢抓敢管，干事創(chuàng)業(yè)，公開向職工承諾“向我學習，向我看齊”。可以在廣大員工中組織開展“八進八抓”活動，即：“進班子，抓風氣；進科隊，抓管理；進班組，抓素質(zhì)；進崗位，抓絕活；進現(xiàn)場，抓品牌；進家庭，抓造福；進社會，抓形象；進檔案，抓獎懲”，制定崗位標準，建立“小立法”、“小公約”，使社會主義核心價值觀和道德建設，融入到企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展、員工學習生活的方方面面，覆蓋每一角落。

當今企業(yè)競爭，文化已經(jīng)成為綜合競爭力的核心組成部分。越來越多的企業(yè)在發(fā)展歐諾個深刻體會到，資金可以引進、技術(shù)可以引進、管理可以引進，而適合企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化和核心價值觀只有靠自己培養(yǎng)。通過卓有成效的文化體系建設，可以激發(fā)職工的內(nèi)驅(qū)力，凝聚職工的向心力，增強職工的執(zhí)行力，將企業(yè)帶入可持續(xù)發(fā)展的軌道。這是企業(yè)發(fā)展所特有的，能夠經(jīng)得起時間考驗的，而且是競爭對手難以模仿的最寶貴的核心競爭力。