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“兩口子”通過精心收集，向本站投稿了13篇優秀企業文化案例，以下是小編整理后的優秀企業文化案例，歡迎閱讀分享，希望對大家有幫助。

篇1：成功企業文化案例

上海同濟同捷科技股份有限公司董事長雷雨成認為企業文化不應是一句口號，不應是企業裝飾門面的表面文章，也不是搞幾次活動就能完成。

企業千千萬萬，其情況不盡相同，企業文化也沒有定式，關鍵是聯系企業實際情況建設符合企業特征、具有企業獨特個性的企業文化。

首先要抓住切入點，明確企業文化的內涵和外延，做到有的放矢;其次是做好深化文章，突出自己的個性，因為企業文化貴在個性，企業的生命在于獨特的“魅力”個性。而同濟同捷創業成功，根源于董事長雷雨成明確提出要創造同濟同捷文化。

篇2：成功企業文化案例

四川亞聯高科技有限責任公司董事長王業勤坦言：“一個沒有優秀企業文化的企業是不可能持續、快速、健康發展的。”亞聯原是個名不見經傳的小企業，如今所取得的成就與亞聯人注重企業文化建設密切相聯。企業要想發展壯大，要想走得更遠，就不能不把企業文化建設放在一個重要位置上;企業必須有屬于自己的靈魂。

亞聯之所以能有今天的發展規模和良好態勢，就是因為成功地運用企業文化這個軟性組織，時時處處以其培育人、凝聚人。遠見卓識的王業勤認為，21世紀企業之間的競爭，必將伴隨一場企業文化的競爭。

順它者，則生存，則昌盛，則繁榮;反之，只能是開放一時的曇花。

篇3：成功企業文化案例

前言

蘋果，是大家都知道的企業，蘋果令人目眩的輝煌震過世界。在喬布斯的手上，蘋果不僅通過Aplle Ⅱ實現了對個人電腦的重新定義，而且掀起了一個又一個“i”型巨浪：iPod之于音樂，iPhone之于手機，iPad之于平板電腦，蘋果所及之處無不吐故納新和翻江倒海。而在喬布斯的遒勁揮手之間，無數競爭巨頭只能扼腕長嘆。現在，讓我來淺談一下蘋果的文化，探討一下文化與企業成功的關系。 蘋果公司企業文化

1.專注于設計 .

首先，每個員工都必須牢記蘋果比其他任何一家公司都更加注重產品的設計。像微軟這樣的公司向來不擅于打造讓人賞心悅目的產品，而蘋果才是真正地在做設計——了解消費者的需求，懂得如何滿足消費者的需求，然后著手實現這些目標。雖然實現起來并不總是很容易，但蘋果似乎每次都能恰到好處地完成。這難道不是員工的努力造就了蘋果的成功嗎? 如果離開了員工的努力，蘋果有可能會很快沒落。

2.忘記一切，從頭開始 .

忘記一切， 當員工初到蘋果時，公司就希望他們立即做一件事：忘掉曾經了解的技術。蘋果公司所做的事情與其他公司都不一樣。無論是產品的設計、新產品的設計理念還是公司獨具的簡單運營方式，只要是在蘋果，所有事情就會不同。把在其他公司的工作習慣帶到蘋果來，可能會造成更多的麻煩。蘋果是不同尋常的。

3.堅信蘋果比其它所有公司都強

不同于行業里的其它任何公司， 蘋果公司非常自負。 其中的部分原因是由于喬布斯非常自我， 他相信蘋果是世界上最強的公司， 有不同于其他公司的做事方式。 雖然蘋果的仇敵無法忍受這一點，但是對所有該公司的粉絲和員工而言，這一信條已經成為了一種號召力。

4.永不服輸

蘋果最具魅力的一點就是它永不服輸。 就算產品被批評得體無完膚， 該公司似乎也能在危急時刻找到脫離火海的方法。 沒有哪個領域能比計算市場把這一點展現得更加淋漓盡致的了。在做出了一些有著不少爭議(和風險)的決策后，喬布斯憑借正確的策略扭轉了局面，使公司獲得了收益。今天，蘋果希望自己所創造的利潤可以打破紀錄。喬布斯最不想看到的就是競爭對手擊敗自己的公司。也許，這就是為什么谷歌在移動市場的收益能讓這位 CEO 如此憤怒的原因。

5 偏執于創新

喬布斯將他的舊式戰略真正貫徹于新的數字世界之中，采用的是高度聚焦的產品戰略、嚴格的過程控制、突破式的創新和持續的市場營銷。 重回蘋果后的喬布斯采取的第一步驟就是削減蘋果的產品線，把正在開發的 15 種產品縮減到 4 種，而且裁掉一部分人員，節省了營運費用。之后，蘋果遠離那些用低端產品滿足市場份額的要求，也不向公司不能占據領導地 位的臨近市場擴張。

6.推崇精英人才文化

推崇精英人才文化與對產品和戰略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，喬布斯也極力強調“精”和 “簡”。喬布斯曾創立并管理的 Pixar 公司倡導的是沒有“B 團隊”，每個電影都是 集合最聰明的漫畫家、作家和技術人員的最佳努力而成。“質量比數量更加重要。”喬布斯表示從若干年前看到 Stephen G. Wozniak 為制造第一臺蘋果機而顯示出的超 凡工程學技能的那些日子開始，喬布斯就相信由頂尖人才所組成的一個小團隊能夠運 轉巨大的輪盤，僅僅是擁有較少的這樣的頂尖團隊就夠了。為此，他花費大量精力和 時間打電話，用于尋找那些他耳聞過的最優秀人員、以及那些他認為對于蘋果各個職位最適合的人選。

我的認識：

估計幾乎每一個大學生都知道喬布斯去世了，但是他的去世卻成為了引發人們對蘋果文化研究的契機。通過對蘋果公司的了解，我認為喬布斯的個人引領的蘋果文化對蘋果的崛起意義重大，在此我淺談一下自己的理解。

首先，我認為蘋果文化的創新是帶領蘋果成就霸業的首要因素。看一下蘋果的歷史就會發現，幾乎蘋果推出的每一項產品都是獨具魅力，代表著世界最高技術的，史無前例的。創新是蘋果文化的靈魂。在蘋果公司的歷史上，似乎從未有過克隆其他公司產品的歷史。從蘋果 II 開始， 到喬布斯重返蘋果公司的十幾年時間，蘋果在微機史上創造了許多第一。在喬布斯離開的 12 年間，蘋果公司雖遭遇數次危機，導致 3 次變更 CEO，但卻從未停止創新。創新文化，使得蘋果幾乎每年都有新的產品問世。蘋果推出的幾乎每一款產品，都帶給客戶最新的體驗，引領著時代的潮流。即便在經營最困難的時候，蘋果也不曾改變創新;即便在產品非常暢銷的時候，蘋果也依然推陳出新。對創新的熱愛，以至于偏執，是蘋果能夠堅持到今天的一個關鍵因素。波士頓咨詢服務公司共調查了全球各行業的940名高管，其中有25%的人認為蘋果是全球最具創新精神的企業。“在蘋果公司，我們遇到任何事情都會問：它對用戶來講是不是很方便?它對用戶來講是不是很棒?每個人都在大談特談‘噢，用戶至上’，但其他人都沒有像我們這樣真正做到這一點。”喬布斯驕傲地說。盡管已經從最初對技術的一無所知變成今天的億萬富翁，但喬布斯做事情的創新熱情始終未變，他對創新的熱情就如他最喜歡的《全球概覽》停刊前的告別辭所寫：

Stay Hungry. Stay Foolish.(求知若渴，大智若愚。)對創新的追求，不僅是企業需要的，我們自己也需要創新精神。無論是在學習中還是工作中，創新都是不可缺少的。中國要想從制造大國轉到創造大國，能有自己獨創的產品、品牌，沒有創新，將是不可能實現的。

其次，我認為蘋果文化中的激情和追求完美、堅信蘋果比其他公司都強的態度也是蘋果成功的重要因素。中國有句古話，謀其上者取其中，謀其中者取其下。對自己要求高，就會沖著更高的目標去奮斗。在喬布斯的領導下，每當有重要產品即將宣告完成時，蘋果都會退回最本源的思考，并要求將產品推倒重來。以至于有人認為這是一種病態的品質、完美主義控制狂的標志。喬布斯認為主導市場才是最重要的事。在涉及到技術時，史蒂夫喬布斯腦海中只有一個目標，那就是“主導市場”。他所想的不只是擊敗市場上的所有公司，而是要徹底摧毀他們。喬布斯想向世界表明，只有他的公司才是最強的。喬布斯就是想向所有競爭者、消費者和所有人證明這一點，并希望員工可以幫他實現這個目標。如果員工不這樣做的話，那么就只會被解職。在這樣的文化氛圍下，所有員工都追求更高的要求，才有了完美的蘋果。此外，喬布斯的激情也感染了整個企業。喬布斯曾在 年蘋果的一度停滯期喊出了“Think Different”(另類思考)的廣告語，他希望這個斥資上億美元宣傳的廣告不僅讓消費者重新認識蘋果，更重要的是，喚醒公司內員工的工作激情。

高要求和對待工作的激情，不僅在企業文化中浸透可以很好的帶動職工的工作積極性，我們生活中也需要這種態度。無論是學習還是工作，態度很重要，而充滿激情的工作也會提高我們的工作效率。

篇4：成功企業文化案例

近年來，在業內和市場上頻頻引發高度關注，其事業平臺制與移動服務網的推出更是引起了大家極大的反響與興趣。在美格，其管理以及戰略戰術與企業文化是相互融合與推動的。

美格的企業文化重要表現為“三簡”原則。對于“三簡”原則的理解，美格負責人這么解釋：“專注事情的本質才能處理好一切，越簡單越優秀。‘三簡’中第一‘簡’，就是做人要簡單，關系太復雜不利于大家共心協力;第二‘簡’是做事要簡捷，就是把事情都扁平化，做簡捷扁平化的具體管理;第三‘簡’，則是作風要儉樸，把錢花在刀刃上。”那么美格的企業文化和其管理制度及企業戰略是否配套呢?對此，美格負責人表示，美格過去兩年里所做的渠道扁平化、服務流程簡單化正是“三簡”原則在這些方面的具體體現。

企業在市場投入方面美格傾向選擇分出一部分的市場投入費用，用來建設跟客戶利益產生關系的窗口。這也是美格企業文化中作風儉樸的表現，即錢要花在刀刃上。而美格也承認，這點在做市嘗做管理上都起到了很明顯的幫助作用。

篇5：企業文化成功案例

——企業文化是冠亞發展的推動力

在變幻莫測、競爭異常激烈的市場經濟大潮中，南京冠亞人敏銳地覺察到企業文化建設的重要性。南京冠亞電源設備有限公司副總張光海認為21世紀企業間的競爭是知識的競爭、人才的競爭、文化的競爭，企業文化已成為企業發展的推動力，是一種新型的生產力，因此冠亞人把塑造企業文化作為當務之急，希冀通過各種活動和舉措為冠亞的企業文化注入新的活力，為冠亞再創輝煌打下堅實的基矗兩位老總實實在在地進行企業文化建設，使每個員工參與其中，將大家的心凝聚在一起，塑造出一種良好的、富有個性的企業文化氛圍。

篇6：企業文化成功案例

——聯系企業特征建設同濟同捷獨特的企業文化

上海同濟同捷科技股份有限公司董事長雷雨成認為企業文化不應是一句口號，不應是企業裝飾門面的表面文章，也不是搞幾次活動就能完成。企業千千萬萬，其情況不盡相同，企業文化也沒有定式，關鍵是聯系企業實際情況建設符合企業特征、具有企業獨特個性的企業文化。首先要抓住切入點，明確企業文化的內涵和外延，做到有的放矢;其次是做好深化文章，突出自己的個性，因為企業文化貴在個性，企業的生命在于獨特的“魅力”個性。而同濟同捷創業成功，根源于董事長雷雨成明確提出要創造同濟同捷文化。

篇7：企業文化成功案例

——管理、戰略戰術與企業文化相互融合與推動美格科技

近年來，在業內和市場上頻頻引發高度關注，其事業平臺制與移動服務網的推出更是引起了大家極大的反響與興趣。在美格，其管理以及戰略戰術與企業文化是相互融合與推動的。

美格的企業文化重要表現為“三簡”原則。對于“三簡”原則的理解，美格負責人這么解釋：“專注事情的本質才能處理好一切，越簡單越優秀。‘三簡’中第一‘簡’，就是做人要簡單，關系太復雜不利于大家共心協力;第二‘簡’是做事要簡捷，就是把事情都扁平化，做簡捷扁平化的具體管理;第三‘簡’，則是作風要儉樸，把錢花在刀刃上。”那么美格的企業文化和其管理制度及企業戰略是否配套呢?對此，美格負責人表示，美格過去兩年里所做的渠道扁平化、服務流程簡單化正是“三簡”原則在這些方面的具體體現。

企業在市場投入方面美格傾向選擇分出一部分的市場投入費用，用來建設跟客戶利益產生關系的窗口。這也是美格企業文化中作風儉樸的表現，即錢要花在刀刃上。而美格也承認，這點在做市嘗做管理上都起到了很明顯的幫助作用。

篇8：企業文化成功案例

——卓望的成功源于創立初期就開始重視企業文化建設

卓望科技CEO謝峰認為，卓望科技的成功之處就在于它從創立初期就十分重視企業文化建設。從卓望科技三年來走過的路來看，從當初成立時的一個人發展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速響應客戶的技術支持隊伍，開發能力不斷增強，管理結構初具規模。在此中間他們時時刻刻到處可以體會到員工的工作激情和創業動力，以及對理想的孜孜不倦的追求。這使他們能在這個競爭異常激烈的行業生存下來，而且獲得了業界矚目的高成長。在謝峰看來，正是卓望人敢于挑戰自我的精神，對瞬間而逝的市場機遇顯示出高度的敏感性和靈活性，對內關注員工的需求以及營造積極的工作氛圍的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而這些正是卓望科技企業文化的重要體現。

篇9：企業文化成功案例

——企業文化并非大企業的專利

濟南九陽電器有限公司董事長王旭寧認為企業不論大小，都應重視企業文化的建設。企業文化不是一次運動，用三年兩年時間就能夠達到。最好是從企業小的時候就開始著手企業文化的建設，因為大了以后，再去建設企業文化就比較困難了。一個企業文化底蘊有多深，企業發展就有多大，淺薄的企業文化不可能發展成強勢企業。九陽的目標是要做一個百年企業。綜觀世界上的百年不衰的企業，他們都有一個共同特點即是：重視企業文化建設，不以追求利潤為唯一的目標，都有超越利潤的社會目標。這是他們共同的企業價值觀，也是企業文化的核心之一，這也正是九陽公司努力學習的典范。具體到九陽企業，企業文化概括為八個字，即“人本、團隊、責任、健康”。以人為本就是既要尊重員工，又要發揮其潛能;其次是鼓勵員工自覺地融入團隊中，在九陽，自私的、本位的、不協作的員工是不受歡迎的，也是沒有前途的;九陽企業的價值觀是做有責任感的企業，對員工、消費者、合作者與社會負責任，并在企業經營中努力讓他們感到滿意。同時倡導每一位員工都要做有責任感的人;九陽的健康理念是讓員工擁有健康的身心和健康的生活方式，企業擁有健康的機制，以保證長期生存和發展。

篇10：企業文化創新的案例

企業文化創新的案例

一、背景

在中國電信事業飛速發展的環境中，機遇與風險并存。東方通信勇于接受挑戰，果斷引進國外高科技，自1990年起，與世界移動通信技術領先的摩托羅拉公司密切合作，建立了中國第一條世界級技術水平的移動手機生產線，生產經營不斷取得飛躍發展。七年來，企業的產業規模擴張了100倍，1995年在全國電子行業百強企業中排名列12位。面對眾多的超級跨國公司的激烈競爭，東方通信知難而進，迎接挑戰。

東方通信股份有限公司的前身是郵電部杭州通信設備廠，原名為郵電522廠，該廠建于1958年，現有職工多人。1988年由施繼興（現公司董事長，當時的黨委書記）接任廠長，他看到了當時中國移動通信市場已初露端倪，下決心調整產品結構，超前引進，制定了年產8000部手機的計劃，并搶先立項，1990年底與美國摩托羅拉公司簽訂了蜂窩電話手機技術引進合同，于1992年投產，當年銷售收入4億元，跨入全國500家最大工業企業行列。1994年以2億元凈資產支撐著約20億元的產業規模，企業資本凈增近20倍，產業規模擴大40多倍。銷售收入40億元，與1990年相比，企業勞動生產率增長150倍，經營規模擴大100倍，在全國現有的移動電話手機中，有100多萬部是東信生產的，在移動電話基站設備中，東方通信占A網設備的30％。

19，是東方通信迅速騰飛的一年，企業實現銷售額40億元、利潤3億多元。在全國移動電話產品市場上，東方通信的產品占20％以上，成為中國最大的移動電話手機和系統設備的制造商和供應商。，東方通信為進一步擴大市場占有率和企業知名度，重塑企業形象，決定聘請專家導入CI。

一個經營者最重要的是進行企業戰略決策，戰略決策也意味著風險，每一個企業都有自己生存發展的空間和機會，關鍵靠自己去把握。要學習和引進國外的先進技術，但必須獨立自主，我國微電子技術比較落后，要趕超人家，首先必須學習人家的技術和管理。東方通信也是背靠一個跨國公司，但他們是用許可證貿易的形式進行技術合作，資本是獨立的，現在企業國有法人股占63。16％，其余是公開發行的A、B股，東方通信負責人表示永遠高舉“國有”大旗。不少外國公司要求與他們合資，他們明確表際，合資可以，但控股不可以。現在摩托羅拉把他們作為在中國移動通信市場的戰略伙伴，因為企業現已有相當的實力。

許多人認為移動通信是海外跨國公司一統天下，移動通信領域的國有企業基本上都被外商控股或變相控股。東方通信決心從中突圍。目前東方通信取得了與那些跨國公司平起平坐的驕人業績，靠的是產品、市場、服務的綜合優勢，提高市場競爭力，在調整產品結構、引進技術的同時，不斷進行企業內部機制改革。在生產體制上，把以工藝為對象的多環節方式變為以產品為對象的專業化生產；在經營體制上，把職責不清的集中經營變為獨立事業部的分散經營；在分配體制上，打破平均主義大鍋飯，促使成本下降、質量提高，勞動生產率成倍增長，在享受國家優惠政策的'同時，企業進入了資本市場，公開發行股票籌資，使東信具有突圍的實力。

在本土上爭奪市場，國內企業比外商應該有更為穩定的客戶基礎。外商往往因為售后服務戰線過長而顯得力不從心，這正是國內企業的優勢所在。東方通信在15個主要城市設有維修及保養中心，幫助30家客戶建立了維修中心，尤其是基站設備方面，及時周到地把第一流的服務送到客戶手中，贏得了客戶的信賴。

“超越自我、產業興國”就是向自身能力和潛力的極限挑戰，雖然突圍的道路會不平坦，但只要樹志氣、立勇氣、鼓士氣、抓住機遇、勇往直前，擁有自己知識產權、擁有自己名牌的移動電話手機等高科技產品的日子定會到來。

二、目標與定位

東方通信CI導入的目標是，將企業經營活動中形成的“超越自我，產業興國”的企業理念轉化為有效的視覺識別、傳達系統，傳達給社會公眾，使更多的人了解和認同東方通信所致力建設的事業――建成中國最大的移動電話手機和系統設備的制造商和供應商，讓所有東方通信的用戶、投資者、企業界、經營界和新聞界的朋友，都將通過這個CI系統來承認東方通信在各個方面所作的努力。同時也通過這個CI系統來增強企業員工的榮譽感和企業的凝聚力，從而使每個東信人的言行與企業整體形象達到最大程度的統一。

三、實施路徑

在市場競爭中，如何主動、積極地開拓市場、提高市場占有率，是企業經營的最重要目標。具有前瞻性的企業，對于企業經營策略的整體作業必然會產生內部自覺的要求。東方通信的企業家充分認識到塑造企業形象的重要性，自19來實施了一系列為提升企業形象的計劃。公司于年4月25日成立企業形象戰略規劃委員會，董事長施繼興任規劃委員會主任，黨委書記和總裁任副主任，辦公室主任等人任委員會委員，下設形象辦公室負責企業形象戰略的優化與審核。與此同時，聘請了中國企業管理研究會CI導入課題組對該公司進行CI整體策劃和導入。

奉獻社會是企業BI展示的重要內容，也是企業展示自己實力的機會，東信人以創造效益和奉獻社會為使命，1995年，吉林、遼寧發生特大水災，東信人緊急提供通信物質。東信人積極投入公益事業，響應“希望工程”的號召，斥資50萬元建“東方通信”希望學校。年春，向三峽工程捐助100萬元通信設備。這些行為充分體現了東信人寬廣的胸懷，使企業的美譽度和企業形象不斷提升。

篇11：成功的企業文化案例

聯想之道：“說到做到，盡職盡責”

說到做到：做事--慎承諾，重兌現，“服務客戶”、“精準求實”;遵守聯想企業文化的要求，比如“做事三準則”。

盡職盡責：做人--對企業忠誠、為企業發展盡心盡力，“誠信共享”、“創業創新”。

1種文化：“以人為本，客戶至上”

聯想文化的核心理念：“把員工的個人追求融入到企業的長遠發展之中”。

這句話包含三層含義：

(1)員工個人的追求要與企業長遠發展目標一致(對企業忠誠、為企業發展盡心盡力)，才可能得到實現;

(2)企業發展了勢必會給員工帶來更多的發展機會，為每位員工提供“沒有天花板的舞臺”;

(3)聯想為每位員工都提供了平等的發展機會，不惟學歷重能力，不惟資歷重業績，每位聯想員工都有相

當的舞臺，每個人都有成功機會，員工與企業相互依存，相互促進，共同成功。

2種意識：“客戶意識” “經營意識”

聯想客戶意識的含義：“客戶至上，誠信為本”

聯想客戶意識的三個方面，三個措施，三個標準

對待客戶--措施：積極主動地征詢客戶的需求;標準：服務上更方便客戶，讓客戶滿意。

對待部門間的合作--措施：站位要高，克服本位主義;標準：讓服務的對象感到滿意。

對待領導與員工的關系--措施：認識到領導員工是互為客戶的關系;標準：雙方易于接受的管理與被管理。

經營意識：就是能做到會當家、能理財，就是要千方百計地提高投入與產出之比，時刻講求效益。

經營意識兩方面：“開源”，“節流”。開源就是利用資源與優勢去拓展業務，賺更多的錢;節流就是節省開支。

3個“三”：“管理三要素” “做事三準則” “處理投訴三原則”

管理三要素：“建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”

做事三準則：

第一條，“如果有規定，堅決按規定辦”;

第二條，“如果規定有不合理處，先按規定辦并及時提出修改意見”;

第三條，“如果沒有規定，在請示的同時按照聯想文化的價值標準制定或建議制定相應的規定”。

處理投訴三原則：

第一步，是“首先處理好與用戶的界面，給用戶一個滿意的處理”;

第二步，是“找到相關的責任人并分析問題的性質，進行批評和處罰”;

第三步，是“觸類旁通分析問題的根源，制定改進的措施”。

4個“四”：

“聯想精神四個字” “聯想員工四天條” “聯想風格四要求” “問題溝通四步驟”

聯想精神四個字：“求實進取”;達到“每一天、每一年我們都在進步”的創新境界

聯想員工四天條：誠信為本，“不利用工作之便謀取私利”、“不收受紅包”、“不從事第二職業”、“工薪保密”

聯想風格四要求：“認真”、“嚴格”、“主動”、“高效”。

問題溝通四步驟：

第一步，是“找到責任崗位直接去溝通”;

第二步，是“找該崗位的直接上級溝通”;

第三步，是“報告自己上級去幫助溝通”;

第四步，是“找到雙方共同上級去解決”。

5個轉變：

“以目標為導向，主動獲取和組織多方資源，對目標負責到底”的觀念和意識。

1、由被動工作向主動工作轉變：即由過去按照上級指令被動工作，轉變為以目標為導向主動推進工作;

2、由對人負責向對事負責轉變：即由過去對上級負責，轉變為對崗位職責和工作目標負責;

3、由單向負責向多向負責轉變：即由過去只對直接上級負責，轉變為對廣義“客戶”(內、外)負責;

4、由封閉管理向開放管理轉變：即由過去以部門為界限進行行政管理，轉變為以目標為導向進行資源協調管理;

5、由定性管理向定量管理轉變：即由過去不規范的隨機管理轉變為進行目標、考核、流程的精細化地定量管理。

篇12：成功的企業文化案例

“沒有成功的企業，只有時代的企業”，海爾從傳統制造家電產品的企業轉型為面向全社會孵化創客的平臺。在互聯網時代，海爾致力于成為互聯網企業，顛覆傳統企業自成體系的封閉系統，變成網絡互聯中的節點，互聯互通各種資源，打造后電商時代基于用戶價值交互的共創共贏生態圈，實現攸關各方的共贏增值。

為創建互聯網企業，海爾在戰略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態循環體系，加速推進互聯網轉型。在戰略上，建立以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各攸關方的共贏增值;在組織上，變傳統的自我封閉到開放的互聯網節點，顛覆科層制為網狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執行者轉變為創業者、動態合伙人，目的是要構建社群最佳體驗生態圈，滿足用戶的個性化需求。在薪酬機制上，將“企業付薪”變為“用戶付薪”，驅動員工轉型為真正的創業者，在為用戶創造價值的同時實現自身價值;在管理創新上，通過對非線性管理的探索，最終實現引領目標的自演進。

截止目前，海爾在全球有21個海爾工業園區，10個研發中心，66個貿易中心，布局七大品牌：海爾、卡薩帝、日日順、AQUA、斐雪派克、統帥、GEA，從不同領域持續滿足用戶的最佳體驗。

互聯網企業文化其實質上就是無為而治，自覺的，自律的，人人都是自己的CEO。海爾探索互聯網企業文化體系具體創新如下：

建立以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各攸關方的共贏增值——戰略觀

9月19日，在“人單合一雙贏模式探索十周年暨第二屆海爾商業模式創新全球論壇”上發布人單合一模式2.0——共創共贏生態圈，從員工用戶雙贏發展到利益攸關各方在海爾平臺上共創共贏。具體講就是以用戶為中心的共創共贏生態圈，實現生態圈中各攸關方的共贏增值。

管理大師德魯克曾經說過，企業一定要問自己“我的客戶是誰”，很多企業都回答不上來，現在要人人都能回答，要明確每一個創客的客戶是誰。人單合一就是每個人都是一個創客，這個“單”就是用戶體驗;“合一”就是把這兩者結合起來。 通過“用戶付薪”驅動每個人不斷為用戶創造價值，即創造的用戶價值有多大，你的薪酬就有多大;不創造用戶價值，就沒有薪酬。每個人都是根據是不是創客、創造的用戶價值是多少來付薪。人單合一是動態優化的，其特征可以概括為兩句話，“競單上崗、按單聚散”;“高單聚高人、高人樹高單。”

從科層制到三類人的創客平臺——組織觀

原來是金字塔式組織，高層領導、中層領導、低層領導、員工，現在海爾就是一個網絡化組織，即從科層制變成了一個創業平臺，其驅動力是“自組織”，不是“他組織”。原來，傳統企業都是他組織，必須聽命于一個領導;自組織聽命于用戶，沒有領導。自組織很重要的三點就是“共創、共享、共治”，創業項目是大家共同來創造的;效果、成果是大家共同來享受的;有了問題，大家共同來治理。

在海爾創客平臺上，只有三類人：平臺主、小微主、創客，沒有職位高低，差別知識所掌握的、創造的用戶資源不同。齊心協力創造用戶最佳體驗，在此過程中形成了兩個圈：并聯生態圈、用戶圈。

組織從串聯的流程顛覆成并聯生態圈;營銷從一次**易的顧客顛覆成全流程最佳體驗的用戶;管理，從智能管控部門顛覆成“去兩化——去中心化、去中介化”的兩個平臺，共享平臺和驅動平臺，每個人都可以成為中心，與用戶零距離。

在這一過程中，員工從雇傭者、執行者轉變為創業者、動態合伙人，目的是要構建社群最佳體驗生態圈，滿足用戶的個性化需求。

“企業付薪”變為“用戶付薪”——薪酬觀

員工聽用戶的，為用戶創造價值，其價值由用戶評價，薪酬來自為用戶創造價值的超利分享。以用戶付薪為目標，海爾推行動態合伙人制度，對賭跟投機制、按單聚散制度等，整個薪酬體系圍繞用戶付薪做出顛覆。通過用戶付薪作為驅動機制，是海爾互聯網轉型的驅動力，同時也是給員工創造了一個展現自身價值的平臺。

【案例】車小微，從企業付薪到用戶付薪

“車小微”，是指每一輛配送車都是一個小微公司，符合條件的單位和個人，諸如家電服務點、經銷商、物流公司的車都可以加盟，訂單、運營系統、派工系統、結算系統由海爾提供，以前海爾有專門的管理團隊負責評價貨車司機的工作績效，由此決定司機的收入。

而現在，“車小微”除了送貨安裝的傳統業務之外，越來越多地承擔起與用戶直接交互的功能，逐漸成為感知用戶需求的終端“神經末梢”，并直接接受用戶評價。對服務兵來說，評分最高的車小微，會最先得到系統**的訂單。用戶對服務兵的評分，能決定其在系統中得到**訂單的先后順序，五星車小微將最先得到系統**來的訂單，四星、三星等依次延后3分鐘，一星則直接凍結賬號，由此，車小微實現了由用戶評價到用戶付薪。

車小微未來發展方向是變成一個移動交互中心和移動電商平臺，目前，日日順物流已吸引全國9萬輛車小微加盟，擁有18萬服務兵。

打造沙拉式融合的多元文化體系

全球化的海爾，在世界不同國家和地區建有本土化的機構，不同的國家和地區都有自己獨特的文化，一般理論上，在這種情況下要進行跨文化管理，海爾在全球布局上客觀也存在跨文化融合的問題，但海爾認為，多元文化融合并不是用一種文化去改變另一種文化，而是強調不同文化之間的共性，即人的本性都追求實現自身價值，人單合一模式和文化就符合所有人的本性追求。就像西餐中的蔬菜沙拉，沙拉由不同的蔬菜、水果構成，就像不同的文化，各有自己的存在，但這些不同的蔬菜都可以用同一種沙拉醬調和，沙拉醬就像人單合一文化，所以海爾形象地將人單合一文化比喻為“沙拉”文化。

【案例 】人單合一與日本文化融合

，海爾并購日本三洋白電，三洋是日本文化。日本文化的特點是執行力非常強、團隊精神非常強。在互聯網時代，執行力和團隊精神無需改變，海爾只是引入人單合一雙贏模式，使團隊從原來的“惟尊是從”變為“惟用戶是從”。日本企業里根深蒂固的年功序列制被打破，誰能為用戶創造更大價值，自身就能得到更大價值。一位年僅35歲的日本員工表現出了為用戶創造更大價值的能力，破格當上了部長，這在論資排輩的日本企業中是不可想象的。人單合一雙贏模式的推進，由此形成了機會公平，結果公平的文化氛圍**激發了日本員工的創新活力，海爾并購當年止虧。

【案例】海爾俄羅斯小微：事先算贏主動對賭

俄羅斯小微本來是在俄羅斯籌建工廠以及建成工廠的一個項目。建立事先算贏主動對賭的機制，就是以用戶價值來體現個人收入的機制，很多人跟投，自己掏錢投進去。這其中，有俄羅斯人，也有中國人，所有團隊的人都跟投。這個項目規避了很多問題，特別是盧布匯率發生大幅度貶值的時候，也沒有出現問題。

目前，海爾冰箱在俄羅斯市場占3%的份額，俄羅斯小微目標是今年年底在多門冰箱細分市場實現引領。針對這個目標，俄羅斯小微內部貿易公司與工廠的對賭目標是年底銷量達到7.6萬臺，俄羅斯最大的電器連鎖M商為俄羅斯小微包銷三門冰箱一年，占全年銷量目標20%。

【案例】人單合一與美國文化融合

GEA是美國文化。美國文化最重要的一點是“股東第一”。海爾認為：股東只分享價值，不創造價值。只有創客才創造價值。如果我們的創客都創造價值，那么股東的利益一定也會增加。但是，美國以股東利益為第一，美國的激勵體系是委托—代理機制，委托人給代理人期權，代理人必須給委托人利潤，期權才能變現。在美國，海爾將美國企業對股東第一的忠誠轉化成對創客的忠誠。

近2年重大榮譽

1.董事、首席執行官張瑞敏獲全球最具影響力“50大管理思想家”，同時入圍Thinkers 50榜單

2. 董事、首席執行官張瑞敏獲第86屆傳奇領袖獎

3.基于海爾在“雙創”領域的突出成就和示范作用，5月12日，國務院確定首批雙創示范基地，海爾成為家電行業唯一一個入選的企業。

4.中國企業文化建設十強

5.全球最具創新力十強

6. 連續蟬聯中國最有價值品牌榜首

7. 連續7年獲全球白色家電品牌排名第一

8.“海爾人單合一跨文化融合案例”獲全國企業文化優秀案例

9.“海爾人”報獲企業優秀內刊特別獎

10. 中國企業形象管理典范

關于海爾核心價值觀

【海爾愿景】

海爾的愿景是成為互聯網時代用戶參與個性化定制的最佳智慧生活體驗服務商;為員工及全社會創客打造開放的創業平臺，每個人成為自己的CEO。

【海爾使命】

海爾轉型為真正的互聯網企業，變成網絡互聯中的節點，互聯互通各種資源，打造后電商時代基于社群經濟模式的共創共贏生態圈，創造用戶全流程最佳體驗，實現攸關各方的共贏增值。

【海爾之道】

“海爾之道”即創新之道，其內涵是：打造產生一流人才的機制和平臺，由此持續不斷地為用戶創造價值，進而實現共創共贏。同時，海爾以“沒有成功的企業，只有時代的企業”的觀念，致力于打造基業長青的百年企業，一個企業能走多遠，取決于適合企業自己的價值觀，這是企業戰略落地，抵御誘惑的基石。

【海爾核心價值觀】

是非觀：永遠以用戶為是，以自己為非——海爾創造用戶的動力

發展觀：創業精神和創新精神的“兩創精神”——海爾文化不變的基因

利益觀：共創共贏——海爾永續經營的保障

是非觀——永遠以用戶為是，以自己為非的是非觀是海爾創造用戶的動力

海爾人永遠以用戶為是，不但要滿足用戶需求，還要創造用戶需求;海爾人永遠自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰自我，重塑自我——實現以變制變、變中求勝。

這兩者形成海爾可持續發展的內在基因特征：不因世界改變而改變，順應時代發展而發展。

發展觀——創業創新的兩創精神是海爾文化不變的基因。

創業精神即企業家精神，海爾鼓勵海爾平臺上的每個人都應具有企業家精神，人人皆創客;創新精神的本質是創造新的價值，新的價值的創造來源于創造新的用戶資源。

兩創精神的核心是強調鎖定第一競爭力目標。目標堅持不變，但為實現目標應該以開放的視野，有效整合、運用各方資源。

利益觀——共創共贏是海爾永續經營的保障

“人單合一雙贏”模式升級為“人單合一2.0”，即共創共贏生態圈模式，也就是說用戶、員工、企業等各方利益最大化，實現利益攸關各方的持續協同、共創價值、共贏增值。

“人單合一2.0”為海爾平臺上的每個人提供機會公平、結果公平的機制平臺，為發揮兩創精神提供資源和機制的保障，讓每個人主動創新，以變制變，變中求勝。

篇13：成功的企業文化案例

1、索尼的愿景

通過創造的產品改變人們的生活和行為的方式是索尼的目標。索尼不只研究開發新技術和新產品，索尼同時也是娛樂公司，能為大眾制造快樂和感動。索尼永遠為引領人們進入最新最好的生活方式而努力，用附加了情感價值的產品帶給人們無限的娛樂享受。

2、索尼的核心價值觀

夢——追求完美：追隨美好夢想的探求之心永無止境

索尼是“造夢”的公司，始終矢志不渝為創造一種全新的娛樂生活方式而努力，想別人想不到的事，做別人做不到的事，并盡力使索尼的每一件產品都臻于完美。

愉——打動每個人的心靈：激蕩彼此的心靈，分享快樂和感動

在五十余年的發展歷史中，索尼一直堅持不懈地追求全新的技術和獨樹一幟的設計風格。“打動每個人的心靈”是我們的夢想，索尼希望通過我們創造的每一款前所未有的產品與全世界每個人分享生活的驚奇、喜悅和感動。

創——求新創異：孕育豐富的創造力，不斷孵化新的驚奇

索尼一直對“變化”非常敏感。回顧歷史，在時代和人們價值觀發生變化的時期，索尼總是能把握變化的先機，創造出“世界第一”、“世界最小、最輕”的劃時代產品。索尼對最新技術永遠止境的追求和在產品設計方面長期以來沉積磨練的獨特靈感使我們對把握時代脈搏充滿自信。

21世紀人類即將進入寬帶網絡時代，時代的變革將對人們的生活方式產生不可估量的影響。索尼面向寬網時代提出了“無所不在的價值網絡”的概念，以“無所不在”(隨時隨地連接網絡)為核心，索尼產品將完美地鏈接在一起。在寬網時代為人們創造全新的生活方式是我們今后最大的挑戰。

對于不斷發展變化的索尼來說，企業文化的靈魂——“求新創異”將是我們惟一永遠不變的信念。

3、索尼的人才進念：索尼城堡是人修建的

雖然索尼公司大了，時代變了，但以“建立自由豁達的理想工廠”這一理念為基礎建立起來的人事管理制度一直延續至今。索尼從創建之初就一直傾注力量遵循量才用人的原則來啟用人才。只有那些能夠發現自己的能力，并找到適當工作的人，才能夠真正發揮出自己的實力并得到成長。

索尼提倡教育，并不是把人集中在教室里上課，而是根據“在實際工作中，以過多次反復實踐，提高人的能力”這一思想，讓新人在實際中鍛煉。索尼對于新進公司的職工或者中途變動工作的人都堅持進行職業培訓。

關于組織機構問題，索尼沒僵硬、固定的想法，而什么國籍、畢業于什么學校、是何種學歷。

盛田昭夫說：“人人都在創造力，只不過很少有人懂得如何應用。”如何去激發部屬潛在的創造力非常重要。盛田昭夫的做法是：為員工設定目標。為了達到這個目標，員工們會變得創意不絕。管理者的任務是制定出目標，并鼓勵部屬全力以赴，追求至善至美。

4、索尼的管理經營理念

全球本土化

索尼所奉行的全球本土化即全球化(Globalixation)+本地化(Localixation)。索尼從命名之初，其發展目標就是進軍全世界。20世紀80年代，盛田昭夫提出日本、美國、歐洲、東南亞各個地區都具有全新的發展目標，必須使索尼公司實現本土化生產，而且這種本土化生產必須建立在索尼公司向全世界發展這一目標之上。同時，索尼公司逐漸實現了管理的本土化，公司在當地錄用的社長也不斷產生。主要表現在以下幾個方面：

讓索尼的員工成為國際人才；跨國籌措資金；在市場附近設立工廠；生產方式的融合；

全球化與本土化同步發展；外國人擔任公司總監；研究與開發實現國際化

品牌形象第一

正如當初創造SONY這個商標及公司名稱時所描述的藍圖一樣，索尼通過積極的國際市場開拓和多元化經營戰略，**加強了企業的品牌形象。特別是盛田昭夫在索尼向海外拓展之際表現出來的先見之明和果斷性，為索尼作為一個“國際化企業”贏得了很高的聲譽。

索尼立足電子領域，又不斷超越電子領域開展多元化經營，不斷向新領域打挑戰。作為“做別人所未做”的“挑戰型企業”，索尼的品牌形象被不斷強化。全世界的人一聽到“SONY”便能想起來的“面孔”——索尼的品牌形象，正是長期的有形無形的企業活動中逐步確立起來的。

大賀說：“SONY這四個字母是我們最大的財產。然而，品牌形象為什么會變得如何之高?我們需要反思和整理，這將成為索尼今后的行動指南和經營方向。”

索尼品牌形象的基本特點：創新、多元化、大膽開創、夢想、愉悅、獨特、原創、全球化、環保意識、優秀的企業公民、值得信賴的、革新的、受人尊敬的、客戶滿意度

樂于做一只金豚鼠

每個企業都有自己的特色，索尼最有特點的地方是不斷創新，無論是在技術上還是在管理上。索尼取得成功以后，很多企業紛紛仿效索尼的產品。于是，一家日本的雜志說索尼像一只在實驗室里做實驗用的金豚鼠，言外之意是說索尼總是做犧牲品。

索尼投巨資去開發一個新的技術，成功的話會有許多企業分享它的成功，失敗的話則獨自承受。但當時的創造人井深大先生卻說這是給索尼的贊譽。世界上要有新的事物就得有新的技術，就得有人做“金豚鼠”，象征創新精神的“金豚鼠”概念就成了索尼追求的目標。

增強環保意識，做優秀的企業公民

通過堅持不懈地追求全新的技術和獨樹一幟的設計風格，不斷求新創異及創造新的生活方式，索尼實現著人們的夢想，并為建設一個環境優良的社會而不懈努力。

索尼充分認識到全球環境保護問題是21世紀人類面臨的最重大挑戰之一。通過不斷的技術創新和新產品開發，索尼為實現環境的可持續發展做出積極貢獻，并把環境作為企業管理的重要內容之一。良好的生態環境和經濟發展是相輔相成的，充分認識到這一點，公司為提高生態效應做出了中長期規劃，同時加強了環保產品開發，并積極參與了多項環保活動。

有效的環保、健康及安全的環境管理系統是索尼環保工作的基礎。切實把環保理念融入其生產及業務活動中，合理保護及利用地球上有限的資源。通過多種方式的環保努力，索尼實踐著作為優秀企業公民的責任，為實現環境的可持續發展而不懈努力。

技術創新和新產品開發，索尼為實現環境的可持續發展做出積極貢獻，并把環境作為企業管理的重要內容之一。良好的生態環境和經濟發展是相輔相成的，充分認識到這一點，公司為提高生態效應做出了中長期規劃，同時加強了環保產品開發，并積極參與了多項環保活動。

有效的環保、健康及安全的環境管理系統是索尼環保工作的基礎。切實把環保理念融入其生產及業務活動中，合理保護及利用地球上有限的資源。通過多種方式的環保努力，索尼實踐著作為優秀企業公民的責任，為實現環境的可持續發展而不懈努力。

5、索尼的服務理念

在不斷提升標準化、網絡化、科學化的服務體系基礎上，提供真正貼近顧客、滿足顧客真實需求的人性化服務同樣是索尼不懈追求的優質服務目標。

索尼長期以來一直致力于為全球消費者奉獻與其產品同樣卓越的優質服務，其先進的服務理念和管理體系為整個產業界創立了新的標準。索尼努力傾聽顧客的聲音(VoiceofCustomer，VoC)，加深與顧客的互動交流，以開創業界“五星級”服務標準為目標，為高科技、高標準的索尼服務再添人性化內涵。

從1999年起開始實施的“e化”管理項目每年都有持續的提升與更新。建立一個以顧客的聲音為核心的整合平臺，尋求以最快的速度將顧客的聲音及時反饋到生產、市場、銷售等相關業務環節，從而通過問題的改善最大限度地實現顧客滿意。

為更加真實全面地了解廣大顧客的心聲，索尼服務開展了一系列提高服務質量，更新服務管理的活動，其中包括對超過20%的維修用戶進行電話回訪及用戶調查，回訪數量每月可達6000余戶。真實地“傾聽顧客的聲音”，使我們切實了解了用戶對索尼服務質量的第一手反饋，以便于進一步改進與提升。

通過全方位、多層次、多渠道地增強與顧客的互動與交流，索尼將更全面貼近顧客，帶去真正滿足顧客需求、達成顧客期望的滿意服務，為索尼服務品牌的持續提升再添輝煌。

6、索尼格言

索尼全心全意歌頌生命的盛典

我們讓第一個想像變為現實

我們的產品讓人耳目一新，精神振奮

我們的創意總是意味著驚喜，從不令人失望

我們的發明簡單實用，讓人一見傾心

我們的成果并非生活必需，卻又難以割舍

超越邏輯，出人意表

我們勇于追逐無限的未知

才華橫溢的思想在這里自由撞擊

一切都會覺得可能

我們欣賞與眾不同的思維，最異想天開的主意都可能是成功的開始

創造力，是我們哲學的精華

我們把握機遇，我們超越期待

我們讓心中有夢者展開夢想的翅膀