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組織結構制度論文

【簡介】感謝網友“akdeng”參與投稿，下面是小編幫大家整理的組織結構制度論文（共4篇），希望對大家的學習與工作有所幫助。

篇1：組織結構制度論文

關于組織結構制度論文

關于組織結構制度論文

論文關鍵詞：制度理論 ；組織結構； 組織內部的子系統 ；案例分析

論文摘要：企業部門組織結構形成的原因來自于制度的壓力，當制度改變的時候，迫于在新的制度中取得合法性，組織的結構需要改變以適應新的制度環境；當效率最大化的結構與制度情境產生沖突的時候，部門會選擇合法性最大的組織結構以適應新的制度環境，組織結構制度論文。本文選擇美的榮事達集團的洗衣機研發中心作為案例研究對象，研究其在榮事達被美的收購前后的組織結構變化，并從制度理論的角度來詳盡解釋該公司組織內部子系統選擇某一種結構而不選擇效率最大化結構的原因。

在現實中可以觀察到，組織選擇某一種組織結構而不選擇能夠最高效率地完成組織目標的結構，這種選擇偏好背后的原因，以制度的觀點來說，是對于合法性的追求。已經有研究表明在組織場域層次、組織群體層次上，這個觀點是成立的(ie.，DiMaggio & Powell，1983)。根據Scott在提出的“制度層次”的觀點，上一層次的制度為下一層次制度提供了背景，約束著下一層次上活動者的全部活動和結構，那么對于存在于組織之中的部門即組織內子系統層次，也應該受到其所在的制度情境的影響，其結構的選擇最終也將受到合法性的約束。本文利用已有的上一層次的制度理論進行推衍，類比地提出組織內子系統受到制度影響的機制，并以實際企業為案例，研究公司內部情境在發生變化之后，部門選擇結構的結果以及采用這種結果的原因。

相關的制度理論概述

制度理論是西方社會科學界多年來長盛不衰的研究熱點。長期以來，制度(institution)現象一直是多個社會科學學科研究關注的重點。在某些學科中，已經形成了比較抑或相當完善的制度理論 (institutional theory)，有些理論在其各自學科體系內甚至已被發展成主流的一部分。

(一)制度壓力

對于組織內部的子系統(organiza- tional subsystem)，也就是某一種部門來說，在制度情境改變后，行為的選擇偏好來源是新的制度而不是組織的效率目標。斯科特(1981)指出：“組織是一種理性、自然、開放的系統，作為一個理性系統，組織選擇某一種組織結構一定是出于某種“利益”的最大化而考慮。而作為一個開放系統，格蘭諾維特(1985)的“嵌入”理論認為組織是嵌入一個社會網絡中的，那么其組織結構最終的選擇結果，一定是在某種選擇偏好下，考慮到很多因素后所做出的一個“最好的”結果，而這個最好的結果，未必一定是經濟效率轉換最高的結果，有的時候，可能是利益相關者的需求、可能是能使得團隊最為融洽的一種需求等等。這種來自于外界使得組織選擇這種結構而不選擇那種結構的壓力，就是制度的壓力。

(二)制度對組織行為的影響機制

制度理論關于合法性機制對組織形式的影響研究是先后在兩個層面上展開的，一是強意義，二是弱意義。強意義上的合法化機制是指社會的共享觀念具有強大的約束力， 使得組織不得不采用人們共同認可的組織形式，組織和個人沒有自主選擇的余地，Meyer和Rowan把這種現象稱為“理性的神話”;弱意義上的合法性機制是指這樣一種情況：制度情境通過影響資源分配等激勵方式，來影響組織的決策，而不是一開始就塑造了人和組織的行為。

DiMaggio和Powell提出了制度對組織行為三種影響機制：第一是強迫機制。組織必須遵守國家法律、規章，否則將受到懲罰。第二是模仿機制。在面臨不確定問題時， 組織往往模仿同一組織域中成功組織的行為和做法。第三是規范機制。在那些專業性很強和專業要求很高的組織域里，通常有一些不成文的專業規范，這些規范通過專業教育進入從業人員的大腦，進而影響組織的制度結構，這種規范機制類似于強意義上的共享觀念塑造人的思維方式。

制度理論認為，組織從效率出發進行結構選擇，僅限于在領域初期或重組期間。隨后，組織會采納領域中其他組織都認為合法的結構，而不考慮這些結構的實際效率。不同結構的效率具有大量的不確定性，把注意力限制在合法的機構上，既能使公司確定在效率上解決組織問題的滿意方案，又能節省時間和精力;進一步說，它能幫助組織從環境中獲得必須的資源和支持(Meyer & Rowan，1977; Zuker， 1987; Scott，1988)。事實上，在，就有Donald等人從制度理論的角度試圖解釋組織選擇某一種組織形式的原因。Donald等人認為，傳統力量以及模仿、強制和規范壓力，對事業部形式的采納構成了可能的制度影響。

(三)制度的層次

對組織結構演變過程的研究，也是鼓勵跨層次進行的。由于制度的各個層次都是完整地包含了構成制度要素的整體，所以可以在情境相似的情況下，將組織層面的制度理論結論用于組織內部子系統層次。盡管每項研究難以涉及每一層次，但是進行分析時應該考慮到這一點，并將研究構建在多個不同層次上，以盡量包括關鍵的活動者以及涉及制度維持和演變的結構(Scott，)。制度理論認為，制度存在于社會(societal)、組織場域(organizational field)、組織群體(organization population)、組織(organization)、組織內子系統(Organization subsystem)等不同層次，并從這些不同層進行分析，認為不同層次之間的制度存在相互聯系和相互影響。上一層次的制度為下一層次制度提供了背景，約束著下一層次上活動者的活動和結構，而下一層次的活動者也以種種方式影響著上一層次的制度，塑造它的生存背景。研究組織內部子系統層面問題的時候，不僅要知道本身所在層次的制度情況即企業內部制度情境，也要知道組織層次的制度情況即企業外部制度情境。

(四)制度情境的三大支柱

制度理論是研究企業內子系統演變的一種有效的手段。企業內部的子系統也就是部門，其結構的選擇也是來自于它所處的制度情境的壓力。它們也會受到它們所處制度情境的三大支柱(規制、規范、文化-認知)的壓力，從而做出它們的決策。制度理論認為制度由規制(regulative)、規范(normative)以及文化認知(culture-cognitive)要素構成，并與活動和資源相聯系，為社會生活提供穩定性和規則;規制性要素、規范性要素以及認知性要素并稱為制度的三個支柱(Scott，2001)。

根據制度理論，任何組織及組織的子系統都會受到此三大支柱的影響，在其所在的制度情境中做出一系列的行為選擇。但對于組織內子系統來說，由于其面臨的制度情境層次與組織面臨的層次不同，所以它所面對的三大支柱的含義與組織是不同的，組織內子系統時三大支柱的內涵如下：規制性支柱主要以組織或者企業的規章制度以及條文的形式出現，它們以組織權力授權的強迫或威脅引導著子系統活動，子系統出于自己的利益遵守這些規章制度，不愿因為違背而遭受到處罰;規范性支柱一般以經驗法則、標準操作程序、崗位職責、部門職責等形式出現，這些制度引導組織活動和信仰的能力大部分來源于責任感和專業化;文化-認知性支柱指的是子系統內部共享的價值觀、信仰和認知框架的集合體，通常以部門文化、溝通風格等形式出現，它可以為組織成員提供模式化的思想、感受和反應，從而引導其制定決策和進行其他行為。

由文獻可以得出，部門作為企業內部一種重要的子系統，不僅僅是自成體系的，更是受到了企業層次和更具體的層次方面的制度因素影響。部門所面臨的制度情境，其參與者有與其相關(有的時候是直接利益掛鉤的)部門(如內部供應鏈的上下游部門、同公司的不同產品線中的相似部門等)、支持性部門(如人力、財務等)、監督性部門(如高層管理者、董事會等)等“點”組成，他們之間的相互關系構成了制度的“線”，而他們之間的協同作用、互相交流形成的整體效應，形成了制度的“面”。同時，部門內部可能會有多個團隊或個人，這些團隊和個人的制度層次因素，是反映在部門制度層面上的。

企業部門組織結構研究框架

本文研究的是制度與組織內部部門結構之間的相關關系，但在企業之中，它們之間戰略與流程的作用機制是不可忽視的。制度、戰略、流程與組織結構可以看成是企業中從抽象到具體的四種表示組織內子系統與其相關部門的關系、與環境的關系的存在形式，其中制度以點-線-面的方式，表述的是組織內部子系統與相關系統之間的關系和協同作用;戰略是從目標出發，通過影響資源分配，整合協調各個子系統之間的職責;流程是從具體的環節來界定各個子系統的職能和責任;而組織結構則以一種沉淀下來的、可以用符號來表示的形式來確定子系統之間的關系。

筆者基于之前的文獻，提出了一個研究組織內部子系統的結構選擇如何受到其制度情境影響的模型(如表1所示)。表1以企業這種組織為例，描述了部門組織結構是如何形成的，部門可以看作組織內子系統。企業所在的制度情境，也就是企業集群層次的制度影響到企業的戰略制定，為了追求合法性的最大化，也就是在企業集群中獲取資源的合理性，企業會制定一個合法性最大化的戰略，同時形成一個以追求合法性為目標的價值觀。

企業明確了戰略目標之后，就可以根據達到這一戰略目標的路徑，明確一系列的業務優先事項，并明確可以實現這些詳細事項目標的核心過程。例如施樂公司，是否完成他們的“質量領先戰略”——以優異的質量成為市場領先者，是要以達到顧客滿意、員工激勵和滿意、市場份額和資產回報這四個方面重要指標的優秀為必要前提的。與此“四大要事”相對應的是四個核心過程：投放市場的時間、供應鏈整合、營銷到收款和顧客服務，由此戰略的實施被分解到了流程，管理制度《組織結構制度論文》。再以施樂為例，施樂從流程切入，將“質量領先戰略”轉化成了實際的、易操作的流程目標，這一切的工作都是建立在施樂從1984年到1990年間對公司內部所有流程的界定、調查的基礎上的。明確了流程目標，接下來是明確流程中的團隊、個人的目標和關鍵的少數行動，這些個人的目標的分解是建立在價值創造的過程中的。職能相似的團隊、個人以不同的方式(直線職能、矩陣或者網絡)形成了部門，而流程就決定了部門與部門之間的相關關系。哪些部門是本部門的“供應商”(上游環節部門)，那些部門是本部門的“顧客”(下游環節部門)，哪些部門是支持者(支持性部門)，哪些是資源投資者(高層戰略管理部門)，哪些是監督者(監督、審計部門)，這些部門之間的關系、信息溝通和相互作用都將在戰略和流程的指引下一一明確，加上公司的價值觀等因素，由此形成了部門層面的一個制度情境。

根據部門所受到的部門層面的制度壓力，部門也要形成自己的戰略”計劃和目標，以實現自己的合法性最大化，保證能夠在企業中獲得資源獲取的合理性得以更好的生存下去。部門通過對制度壓力的反應，將企業的目標與部門的目標進行了結合和統一。然后，通過它的戰略目標，可以計算出這些部門應當完成什么指標，這些部門內部的關鍵團隊、個人應當完成什么指標，并給出相應的規范，即規定什么樣的行為算完成指標，給出相應的獎懲措施和改進建議，這些可操作的規范形成了規范合法性的壓力，使部門本身滿足規范要求以達成目標，并且和相關部門的規范能夠接口，形成協同作用;同時企業的戰略以及由此形成的企業與各部門強制性規章文件等，形成了部門的規制合法性來源;企業的文化與價值觀，形成了部門的文化-認知合法性的來源。在這三大壓力的作用之下，形成了成形的部門組織結構。

由此可得，雖然有的時候部門甚至是以一種儀式性遵循的方式來選擇某種結構作為自己的生存方式，但是來自于企業內部制度情境的壓力導致此種結構的結果是必然的。也就是說，組織結構改變的原因是來自于制度的壓力。當制度改變的時候，迫于在新的.制度中取得合法性，組織的結構需要改變以適應新的制度情境，其中部門組織結構改變的規制合法性壓力來自于公司的規章、戰略等;部門組織結構改變的規范合法性壓力來自于公司的流程、規范等;部門組織結構改變的認知合法性壓力來自于公司的文化、價值觀等。

企業部門組織結構選擇的具體實證分析

本文選擇美的榮事達集團公司的洗衣機研發部門為研究對象，美的榮事達公司的洗衣機研發中心的前身是合肥榮事達集團洗衣機研究所。自美的控股榮事達并成立新的美的榮事達集團以來，研究所就脫離了生產技術部門，單獨成立了一個洗衣機研發中心，并與冰箱研發中心一起成為美的集團冰洗事業部的研發核心部門。該研發中心1992年開始研發全自動洗衣機，到的攪拌式洗衣機的研發，以及的滾筒洗衣機的研發，不同的階段研發部門結構形式具有不同的特點，前后采用了直線職能制、矩陣式管理和不成熟的項目經理責任制等組織結構。本文重點研究以美的控股榮事達前后的兩個階段之間的組織結構的轉變，因為這一階段的制度改革更加地明顯、劇烈，可以清楚地觀察到由于戰略、流程和文化的改變，影響到企業重組后部門的組織結構。

榮事達曾經一度采取的是職能制結構和不成熟的矩陣式管理。美的與榮事達合并前后，研發部門面臨的公司戰略、企業文化與部門流程都發生了改變;戰略由原來的質量領先變成了現在的產品多樣化的成本領先;企業文化從穩扎穩打的穩健文化變成了速度制勝、強調變革的激進文化。流程方面，在美的與榮事達合并之前，研發部門采用的是項目只負責企劃部門已經決定的項目，它是從收到項目企劃書開始，包括項目圖紙設計、手板制作、模具制作跟進、試制;產品企劃由企劃部門完成，試產則由制造部組織實施。沒有人對新產品的全過程、全生命周期負責，組織結構以直線職能制為主。而合并之后，美的榮事達的洗衣機研發中心采取了項目經理責任制，由項目經理對于新產品的全生命周期負責，并且項目團隊里擁有了相對固定的各個部門的專業人員。根據上述模型，研發中心需要矩陣式的組織結構來與此戰略、文化與流程的變化相適應。

這是因為：實現橫向資源的優化整合，在縱向上采用流程管理模式，實現研發組織內的資源優化配置，可以盡可能提前發現研發過程中存在的問題并盡早解決;項目組織被加載到職能部門之上，項目有合理理由獲取職能部門的全部技術和專業人員，同時項目的溝通渠道暢通;矩陣安排可以使轉出工廠內部資源和專業人員得到靈活利用，提高溝通和合作的效率。

根據項目經理與職能經理對項目的責權劃分的不同，人們把矩陣結構分為弱矩陣、平衡型矩陣和強矩陣三種。三種矩陣結構的比較見表1。按照美的榮事達的“各產品項目獨立，快速響應市潮的戰略和“用3-5年做到中國冰洗行業的第二強”的目標，強矩陣形式會是最高效率完成戰略的選擇，因為強矩陣形式中，項目經理的權力最高，會使項目反應時間最短。但是，美的榮事達洗衣機最終犧牲的一部分效率，采用的是弱矩陣的組織形式，項目經理權力低到中等，項目由產品與技術委員會下的產品企劃模塊進行企劃，開發過程中由制造部、工程部設有專門的新產品接口人員，產品在項目組設立時，將相關部門包括在內，項目組在進行評審或試制時將召集他們參與并承擔相關責任。以開發的某一個產品為例，如表2所示。

經歷了合并與控股的洗衣機研發部門，最后并沒有采取最適合完成戰略的強矩陣形式，而是采取弱矩陣形式的項目經理責任制。實行強矩陣型組織模式確實有如下優點：具有一個指定的項目經理對項目給予更強的關注，負責協調和整合不同職能部門的工作;使新產品項目管理權利明確、責任清晰、責權利對等。但同時，我們也要看到權力過大背后的“隱患”，這種關系到新產品生命的權力形成了一定范圍的“獨裁”，所受到的牽制更少，那么這樣的部門在與其他部門的合作創新中，很可能為了部門自己的利益而一意孤行，降低合作的力度。同時，作為部門的投資者——掌握著資源分配的高層決策者，不愿意將所有資源都投入到一個項目之中而增大風險，相比之下他更愿意項目經理受到一定的牽制，增大各部門信息的交流，降低新產品研發失敗的風險。

美的榮事達洗衣機事業部研發中心的弱矩陣形式，實際上是受到了弱意義下的強迫機制、模仿機制和規范機制的影響。由于20大量國際家電品牌進入中國，一些世界知名品牌惠而浦、LG、西門子等以其優異的質量與國內家電品牌進行競爭，同時國家出臺了家用電器能效等級制度，用政策支持節能減排的型號研發，并且伴隨著競爭的激烈和原材料價格上漲，這使得洗衣機這一行業的利潤空間越來越校這一系列的制度情境因素的轉變，要求洗衣機制造企業必須做到：第一，生產滿足國家法定要求的排放、能耗規格的產品以獲得規制合法性;第二，采用比較先進的研發模式，減短新產品上市周期，同時滿足用戶日益增長的人性化設計、節能減排、質量穩定、美觀大方的要求，以獲得認知合法性;第三，生產滿足行業規范，并且與主要的供應商能夠形成技術接口的產品，享受供應商規模經濟所帶來的成本減少，以獲得規范合法性。

對于企業內部的重要部門研發中心來說，其規制合法性的來源主要是約束其為了滿足戰略目的而必須要做什么而不做什么的規章文件;其規范合法性的來源主要在為了能夠與上游部門(市場部門)與下游部門(生產部門)在技術上接口而在流程、規范中體現的;而認知合法性的來源是部門內部那些技術人員、來自于公司內部各個部門的項目組成員以及所有與研發中心是否完成戰略目標有直接利益關系的人(如高層管理者、股東等)的認可或承認，與公司的文化、價值觀有直接關系。所以，美的榮事達洗衣機事業部研發中心在強迫機制下，采用頻度模仿、特征模仿和結果模仿——模仿了那個時候國內家電行業、特別是行業領先企業在產品研發中經常采用、并取得了一定程度成功的矩陣式項目開發形式。

之所以選擇不采用強矩陣形式而采用弱矩陣形式，是受到了部門所在的制度情境，也就是組織層面的制度的影響。當時，美的榮事達剛剛合并，各個主要的職能部門領導者全部換成了原美的集團的人員，實權集中于“美的派”的手中。雖然項目中的各部門專業人員多為榮事達原有職工，但是他們并沒有權力選擇項目，項目經理也沒有權力決定讓某人以全職的方式留在項目中，這是由于公司內部沒有明確的對于項目經理職責和權利的劃定文件，所以項目經理的管理活動缺少規制合法性。當時，項目流程雖然確定，但是卻缺少中試環節，這使得環節接口與接口之間的一致性難以保證，同時也無法追溯究竟是哪個部門出了問題，這使得項目經理的管理活動缺少了規范合法性。而項目中的人員，有“美的派”和“榮事達派”，雙方互相對對方的做事方式不能適應，使得項目經理在項目內部的另一派別的人員心目中的信服力較低，使得項目經理的管理活動缺少文化-認知合法性。由此，研發中心無法選擇比較極端的強矩陣形式，而采用了弱矩陣形式，保留了直線職能制中職能經理的一定權力，這樣與當時戰略突變、文化碰撞且內部權力調整、人員關系復雜、職能部門相互磨合的制度情境是相符合的。公務員之家

制度改變情景下的組織結構選擇分析

(一)組織結構的最終選擇情況分析

從對美的榮事達洗衣機事業部研發中心在公司并購與控股帶來的制度改變情境下的組織結構最終選擇情況來看，本文得出以下幾個命題：命題一，即部門組織結構形成的原因是來自于制度的壓力。當制度改變的時候，迫于在新的制度中取得合法性，組織的結構需要改變以適應新的制度環境;當效率最大化的結構與制度情境產生沖突的時候，部門會選擇合法性最大的組織結構。命題二，即研發部門的組織結構改變的規制合法性壓力，來自于公司的規章、戰略以及政府的法律法規。命題三，即研發部門的組織結構改變的規范合法性壓力來自于公司的流程、規范以及行業的標準、規范。命題四，即研發部門的組織結構改變的認知合法性壓力來自于公司的文化、價值觀以及公司所處更廣泛情境中的文化、價值觀因素。公務員之家

(二)制度轉變后的結果分析

根據制度理論，一個組織的行為必定會受到其所在的制度情境的影響，不自覺地進入制度化的過程。當制度改變的時候，迫于在新的制度中取得合法性，組織的結構需要改變以適應新的制度情境。作為組織內制度情境中的成員即部門來說，其行為也受到制度中的三大支柱因素的影響。在制度情境改變的過程中，部門最后選擇了某種組織結構而沒有選擇其它的組織結構，其中一定是受到制度合法性強意義或者弱意義的影響。作為在更下一層制度情境中的部門，它所面對不得不遵守的“法律規章”是公司的規章文件，其影響專業人員專業規范的要求是在公司的技術規范、流程文件中體現出的;而部門在模仿的時候，會首先選擇同企業的相似部門(比如冰箱研發中心)進行學習，因為知識流通的渠道效率很高;然后就是同行業其它成功企業的相似部門，采用頻度模仿、特征模仿和結果模仿進行學習。

本文從制度理論的角度論證了部門組織結構最終未必一定選擇效率最大化結構的原因，嘗試率先地將制度理論的思想引入到對企業內部情境的研究中，以期為企業的中高層管理者提供一個建立其所在組織結構的思路。本文以制度轉變后的結果而進行定性研究，因為沒有對所選擇的行業、企業、部門的典型性進行定性的證明，這個會使提出的理論說服力下降。

結論

制度理論如今是組織理論一個熱門方向，其作為基于古典經濟學上的組織理論的一個對立和延伸理論而發展。本文拋磚引玉地為今后的學者研究提供了一個思路，可以從更加微觀的角度來觀察制度對于組織的影響。在研究組織內部子系統層面問題的時候，不僅要知道本身所在層次的制度情況，也要知道組織層次的制度情況;同時，也可以從另一個維度出發，分析三大支柱對于組織和組織內子系統行為的作用。

雖然制度理論經常使用常人方法學或現象學來進行研究，但是一旦制度理論建立起一個可以普遍適用的理論體系以后，未必不可以用邏輯推演的方法來進行研究，然后再通過現象來進行驗證。這個含有普遍性的理論體系的建立，當然是需要廣大的制度理論方面的學者和愛好者共同探討努力的。

篇2：寫項目管理組織結構論文

關于寫項目管理組織結構論文

關于寫項目管理組織結構論文

摘要：隨著我國經濟水平的不斷進步，在建筑工程方面尤其是高層建筑工程的施工要求也越來越高，我國的高層建筑項目管理應該得到廣泛關注和重視。因為建筑工程的項目管理直接關系到工程的質量和安全，在施工過程中必須對各個項目展開嚴格管理，才能更好地保障高層建筑的功能性和實用性。本文就從我國高層建筑施工過程中的項目管理現狀出發，深入分析存在的問題，提出有效的建議。

關鍵詞：施工過程；高層建筑；項目管理

我國人口數量急劇上升，在城市中的住房壓力也是日趨嚴峻，由于城市中的土地面積十分有限，為了減少土地對城市發展的制約，各種各樣的各層建筑在城市的各角落拔地而起，城市建筑工程項目高層化的趨勢也愈加突出。不管是商業寫字樓還是居民住宅，都大量采用了高層建筑的結構。因此，為了保障住戶的安全和建筑的美觀實用，必須在施工過程中加強對高層建筑的項目管理工作。建筑工程項目管理工作的好壞會對工程進度、工程造價以及工程質量造成極大影響，所以，應該不斷完善高層建筑項目管理的措施和手段。

1我國高層建筑施工中面臨的問題

現代高層建筑的施工技術涉及到的內容非常多，需要施工人員具備一定的專業知識和實踐經驗，并且隨著社會水平的提高，人們對于建筑施工技術的要求也越來越嚴格。目前，在我國的高層建筑施工過程中出現的問題主要來兩個方面，一方面是由于建筑施工技術所產生的問題，高層建筑施工技術具有很高的科技含量，不同專業的施工人員都有既定的位置空間和技術要求，發揮自身的作用和價值。同時，在眾多的施工項目之間又要有科學、合理的時間順序，以及足夠項目施展的空間位置，需要將這些施工技術和施工項目進行有機協調，它們應該在相互配合的基礎上，保持高效、高質的施工作業。但是在實際操作的時候，經常會出現由于沒有全面綜合地考慮各項技術，使得一些交叉重疊的部位出現細節問題，容易埋下安全隱患，還有現代建筑個性化的要求也給建筑施工帶來了一定的難度，大大增加了各項目之間產生矛盾的概率，新興技術和產品也是層出不窮，施工人員不能及時熟悉并掌握新的技術，也會給建筑施工帶來不小的問題。另一方面，建筑工程施工管理不當的問題也非常普遍，施工單位在分包階段，為了追求自身利益最大化，就會給界定工作范圍帶來很多麻煩，使得項目工作得不到明確落實，在工序上出現眾多的遺漏現象，給建筑施工項目協調管理增加了難度。高層建筑施工組織管理不健全造成工作人員素質水平良莠不齊，給具體的項目管理工作帶來了許多困難和不便。

2高層建筑施工過程中項目管理的建議

2.1加強施工過程中的技術管理

高層建筑在施工階段涵蓋的工作非常多，尤其需要用到各種各樣的施工技術，項目管理工作人員必須加強施工階段的技術管理，保障建筑工程可以安全、有序地開展各項施工工作。首先，管理人員應該加強相關建筑施工技術的整體管理，制定全面、系統的施工技術方案，嚴格按照國家行業標準和工藝要求指導項目施工，健全據相關規定落實好技術檢查工作，必須把關好各分項的驗收工作，及時總結建筑施工技術的優缺點，以便快速提高高層建筑施工的水平。其次，建筑工程在施工階段還要提前做好技術準備的管理工作，根據具體工程項目的特點和規模，確定該項目施工需要的工作人員素質、水平和人數等，還要將建筑工程的圖紙審查清楚，配備好相關的規范、章程等，將各階段的工程量計算工作落到實處。根據實際情況編制科學的實施性施工組織設計工作，應該制定專項設計方案，必須編制好相關專項方案。最后，高層建筑施工技術管理還包括施工現場的平面管理，查看施工現場的'平面布置圖是否安全、合理，確保建筑施工的物流有序運行，各項項目工程按進度開展，盡量避免出現二次倒運的情況，為提高建筑工程的效率起到積極作用。這些都是通過加強高層建筑技術管理，進一步完善建筑工程施工階段的項目管理工作。

2.2增加高層建筑施工安全管理

我國高層建筑施工作業中的危險來源是多方面的，給建筑工程帶來了很大的風險，因而注重高層施工的安全防護管理工作是至關重要的，工作人員必須根據高處作業工程的特點，以及工程周邊環境因素設置有針對性的安全防護結構，并將各項防護措施落到實處。一方面，深基礎建筑施工的安全管理工作是高層建筑安全管理的前提，要依照上層建筑的施工情況采用有效的防護措施，全部安全防護措施都應該經過嚴密精確的計算，對于那些深度超過5米的基坑還應該讓專家驗證后才能著手安全防護施工。深基坑已經完成的部分還要在下雨、解凍后及時觀察土層的情況，一旦有安全問題就要采取相應措施來排除險情，只有在現場安全得到保障的情況下才能繼續施工。另一方面，建筑工程在高空作業的安全管理工作，其涉及到的安全防護技術的范圍很廣，既有傳統安全防護措施，包括安全警示標志、隔離網等，還有一些專門的特殊安全防護措施，針對不同的施工要求采用最有效的安全防護措施，爭取在最大程度上降低建筑共層給安全事故的發生概率。建筑工程的施工人員在作業的時候，必須嚴格遵照安全管理的規章制度來規范自己的行為，始終堅持貫徹“以人為本”的施工理念，在確保工作人員安全的基礎上才能開展施工作業。此外，所有參與高層建筑現場施工的人員都應該接受必要的安全教育，并經過嚴格的考核才能進入到現場作業，這是控制施工人員素質的重要途徑，從而確保每個施工人員都能夠符合國家和地方的安全規定，切實保障高層建筑的質量和安全。

高層建筑施工工程是當前我國最典型的建筑工程之一，為了使房屋高層建筑的施工水平得到大幅度的提升，就必須注意加強建筑施工的項目管理工作，保證我國房屋建筑施工安全的同時，還要盡量提高房屋建筑的施工質量，推動我國高層建筑工程不斷向前發展。

參考文獻

[1]熊亞軍.基于施工過程的高層建筑項目管理[J].江西建材,,08:269+273.

[2]姜藝雯.高層建筑工程施工過程的質量控制與管理[J].山東工業技術,2016,11:123.

[3]胡建良.高層建筑施工過程中的質量控制與安全管理[J].江西建材,,02:95-96.

[4]李錦花.高層建筑施工過程中的安全管理[J].中國新技術新產品,,12:173.

篇3：我國油公司涉外項目組織結構研究論文

一、我國油公司涉外項目組織結構現狀

隨著經濟的發展，我國對石油的需求持續增長，而單單依靠國內的原油生產已遠遠不能滿足需求。走出國門，開發海外石油項目，是我國解決能源危機的一個重要策略，也是我國石油企業增強競爭力的重要途徑。

我國油公司在涉外項目中，根據不同的國家和不同的項目特點，選擇不同的項目組織結構。當前我國石油公司涉外項目組織結構主要有三種，即扁平化的項目組織結構，矩陣式的項目組織結構，以及企業化的項目組織結構。

（1）扁平化的項目組織結構

我國石油公司在國外一些項目中采取扁平式的項目管理模式，規避了常規管理的管理層次多，體制僵化，管理職能死板的缺陷，而采用扁平化的管理模式。例如在華北油田在蒙古國SOCO項目中，即采用這種扁平化的組織結構。其管理層次只有三級，是以局項目部為核心，以施工現場作業隊伍二級項目管理部為主的管理結構[1]。

扁平化的項目管理組織結構使得項目管理更加高效、有序，有效的提高了管理層面對市場的反映速度，減少了隊伍之間的摩擦，提高了作業隊伍執行效率；同時有利于建立有效的溝通信息機制。

（2）矩陣形式的組織結構

矩陣形式的組織結構也是我國石油公司涉外項目常用的組織結構，這種組織結構在涉外項目中更好的解決了橫向溝通和協調的問題，例如國際勘探開發公司采用矩陣形式的組織結構進行業務和項目的管理。

在這種組織結構中，海外項目直屬于總經理，但是海外項目公司的成員來自于各個職能部門，這種組織結構使得組織成員及相應設備屬于職能部門，他們能夠為適應項目的變化需要而在各項目之間流動。但是由于海外項目的成員隸屬于各個職能部門，項目經理的責任大于權力，對于項目成員的管理難度增加，同時項目成員容易產生臨時心里，對項目工作有一定影響。

（3）企業化的項目組織結構

在涉外項目中，采用企業化的項目組織結構，即建立國外子公司或者分公司對涉外項目進行管理也是我國石油公司經常采用的管理組織形式。

例如中國海洋石油有限公司（CNOOC）在國外建立國際有限公司。新加坡國際有限公司就是CNOOC在新加坡注冊的獨資企業，主要經營原油、成品油，石油化工產品及開展相關業務。目前，CNOOC跨國經營發展到成熟時期，即CNOOC國內外油氣生產、煉油和銷售已具備了一定的規模，國外業務量和資源量、銷售收入已占總公司整體的一定比例，所采用的組織結構就是按照區域和業務進行劃分和管理的。

二、我國油公司涉外項目組織結構存在的問題

我國油公司在涉外項目中取得了良好的成績，為我國石油資源提供了有利保證，但是由于受政治、經濟等因素的影響，涉外組織結構在一定程度上還不能適應項目組織的要求。

（1）多頭管理

我國海外地區的業務經營有的采用地區子公司的形式，而有的則采用項目的形式進行，這主要是由于不同地區的業務經營規模不同。有的地區業務范圍廣，從油氣資源的勘探開發到原油的開采和運輸以及成品油的煉化銷售業務都存在，以地區公司的形式進行管理，而有的地區只是處于初期的油氣勘探階段，以項目管理的形式進行管理。

事實上，因不同地區間業務規模的不同而采取不同的組織結構形式并沒有改變實際中的層級管理結構實質，無論是項目經理還是分區經理，都要向油公司領導、集團公司主管部門和股份公司主管部門進行匯報，項目經理及其工作人員的大部分精力花費在對不同主管部門的材料匯報上。因此，在企業組織結構設計時應該充分考慮設計的合理性，保證統一指揮，避免多頭管理。

（2）組織結構不協調

我國大多數開展工程項目管理的企業還沒有建立與工程項目管理相對應的組織機構和工程項目管理體系，在服務功能、組織結構等方面不能滿足工程項目管理的要求，工程項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件和工作手冊等方面都不夠健全，工程項目管理方法和手段比較落后，管理水平較低，工程項目管理效率不高、成效不顯著，還不能滿足工程項目管理規范化、科學化、標準化的運作要求。

（3）責任劃分不明確

我國油公司涉外項目中，大多存在經理和職能部門經理的責任劃分不明確問題。組織結構設計不合理，從而導致崗位設置不合理，崗位描述不清晰，導致責任劃分不明確。項目與職能部門的責權利不清，很多項目負責人不清楚自己的責任和權力，造成人浮于事，監督管理工作無法起到預期的效果。

三、我國公司涉外項目組織結構的構建應注意的問題

通過分析我國涉外項目組織結構設計中存在的問題，我國油公司在涉外項目組織結構設計中必須注意一些基本的問題

（1）組織結構選擇

在涉外項目的組織結構選擇中需要綜合考慮很多影響因素，項目和母體組織的平衡，與文化的融合，以及混合匹配都是涉外項目結構設計時必須要重視的。

①涉外項目組織與文化的融合

涉外項目組織結構設計與文化的融合體現在兩個方面，一是與母體組織文化的融合，二是與當地文化的融合。組織文化指的是一個由共同的規范、信仰、價值觀及假設將人們聯系到一起，因此對事物產生共同理解的系統。項目管理不僅是一系列的計劃與控制技術，而且是一種管理哲學，是一系列的工作價值觀與信念，以及一系列的態度與行為模式的集合。kerzner則直接指出項目管理的行為方面要超過技術方面[2]。

經濟全球化的一個重要特征是各國經濟相互滲透、相互依存，企業經營沒有國界，這種情況下，跨國經營和中外合資經營中，必然會存在著文化的摩擦和沖突，影響著人們之間的和諧和管理效率。中國管理同美國為代表的西方管理相比較，既有相通之處，也存在著差異，這種差異性，主要體現在同傳統文化相聯系的管理哲學上，即管理的世界觀與方法論，以及對管理主客體矛盾運動規律的認識等[3]。因而，在涉外項目組織結構的構建中，不僅要資本相融，智力相融，還要文化相融（理念信念、價值取向、行為準則、思維慣性），建立起適合項目健康發展的新的文化體系。

②組織結構的混合匹配

目前我國很多石油公司在海外的投資都采用項目管理的方式，即一個企業內部存在多個項目，這在項目管理中就存在著混合匹配的問題。

在單項目管理里也存在著項目部門與職能部門之間的協調問題，但是職能部門都是圍繞著單一的項目開展工作的，各部門的目標比較一致，關系也容易處理，多個項目的`出現使項目部門與職能部門之間的矛盾變得更為復雜化。在多項目經營的情況下，各個職能部門要同時面對多個項目，這就涉及首先為哪個項目服務的問題，并可能導致職能部門與項目部門之間責任推托和矛盾深化。因此在選擇項目管理的組織結構時，有時涉及的并非總是“或者——或者”這樣的選擇題，有很多大量參與項目管理的企業用專業項目團隊來處理特殊的項目，而絕大多數其他項目則使用矩陣安排。如一家企業將項目分為3類：高級開發項目、平臺項目與增長式項目。高級開發項目風險高，目標是創建突破性的產品或流程，企業就使用專業項目團隊來完成項目；平臺項目風險中等，主要內容是系統升級，從而產生新的產品與過程，項目的完成是在項目矩陣結構下進行的；增長式項目風險低、期限短，主要是對現存產品及流程的小調整，項目基本上都在職能矩陣結構下完成的。這種“混合式”組織結構使公司在建立涉外項目組織時具有較大的靈活性，但也有一定的風險。同一公司的若干項目采取不同的組織形式，由于利益分配上的不一致性，容易產生矛盾。

③項目組織結構與母體組織的平衡

大多數人會認為組織項目的最簡單、最有效的方式是創建一個全日制的專業項目團隊，但這樣可能會同時損害組織內部其他的活動，引發母體組織與項目團隊成員之間的嫉妒心，妨礙了項目成員返回母公司時的融合，容易產生“項目炎癥”，依靠它來完成項目就會對母體組織造成不利影響，因此無論選擇什么樣的組織結構，首先要考慮到能平衡項目與母體組織需要，使權威性、資源分配及項目成果能與主流運營業務完全融合。

（2）組織結構創新

由于歷史的原因，在項目管理中，把項目定義為合同簽訂之后，合同明確的范圍作為項目，然后對項目進行管理。項目經理部隨著合同的簽訂而誕生，隨著合同的終止而完結。

篇4：淺談高校組織結構的檢視和“扁平化”組織結構設想論文

淺談高校組織結構的檢視和“扁平化”組織結構設想論文

論文摘要：高校組織結構決定了高校組織中的指揮系統、信息溝通網絡和人際關系，最終影響組織效能的發揮。長期的計劃經濟，使我國高校的自主權受到很大的束縛，導致高校內部組織結構過于僵化，缺乏靈活性、創造性，影響了教師創新能力的發揮。因此需要構筑有利于教師創新的、中間行政管理環節盡可能少的“扁平化”內部組織結構。

論文關鍵詞：創新能力 高校內部組織 扁平化結構

一、引言

高校組織結構是指高校組織內部各組成部分之間關系的一種模式。組織通過一定的結構形式固定管理流程和資源分配。從管理上看，一個有效的組織創造出的價值應大于其個體單獨創造出的總和。機構理論認為，組織結構決定組織的功能，功能是結構的表現。只有組織的結構合理，組織的功能才能得到最大的發揮。因此，合理的高校內部組織結構對高校的發展有舉足輕重的作用。

二、我國高校內部結構的組織學檢視

在20世紀70年代末，挪威學者達林(Dalin，P)就對學校組織結構提出批評，認為學校組織的目標不明確，內部整合性差，信息基礎薄弱，缺乏必要的競爭等。我國的高等教育形成于半殖民半封建主義時期，解放后，大學的組織結構在設計上因受傳統因素的影響，帶有很強的政治性，基本是按照官僚行政組織模式建立起來的。而且長期計劃經濟，使我國大學組織的自主權受到很大的束縛，導致大學組織結構和功能不同于世界大多數國家，組織結構過于僵化，缺乏靈活性、創造性，難以適應當前高等教育改革形勢的需要。主要表現在以下幾個方面：

(一)內向型與封閉性

20世紀六七十年代，美國教育家西奧多?赫斯伯格曾經說過，“大學是所有社會機構中最保守的機構之一”。我國大學由于長期以來受縱向的行政權力約束，高校成了政府的附屬物，高校管理模式機關化。在我國大學組織設計與建設中，過多強調各層級管理職權的權威性，追求刻板的科層化價值取向。側重于管理層級問的有序性、統一性，忽略了大學組織所特有的自由、無序性。我國大學組織結構還不是開放的治理結構，而是一種內向的封閉的管理結構，它側重于對學校內部已有資源的管理。正如早期“以生產為中心”的營銷觀念，我國大學側重于內部的科研和教學，卻不重視高校產品的人口與出口(招生與畢業生就業)，不注重市場的需求，導致大學的內部管理活動與社會需求嚴重脫節。這種封閉、僵化、靜止的管理層級狀態所產生的部門界限、上下級界限等阻斷了分散化的個人知識在大學組織內部的傳遞，知識共享和創造，目標在這樣的組織環境中難以達成。

(二)市場、行政、學術力量的失衡

在大學中設置黨委，是我國與西方發達國家高校教育體制中組織與管理的根本區別之一。我國大學是實行黨委領導下的校長負責制，黨委對我國大學的組織活動有很強的控制權J。我國大學組織中主要采取的是“行政權力主導化”的管理模式，學校中的重大事項都由行政權力決策管理。學術力量薄弱，學術權力基本為行政權力所取代，往往用行政管理的方式管理學術事務，用行政決策決定學術問題。近些年來，盡管學術權力參與學校事務管理的意識有所加強，但在其深度和廣度上都還遠遠不夠，造成學術權力與行政權力之間的失衡或不協調。同時，由于長期依賴政府，我國大學遠不如企業在面對生死攸關的市場時反應那么敏捷，創新那么強烈，而是極少運用外部影響力量來調整組織結構，沒有據此來進行戰略規劃、項目評估和資源分配，缺乏運用各種社會力量和優勢來辦學，缺乏市場力量對學校的激勵與約束，因此，被戲稱“大學是市場經濟的最后一塊堡壘。”

(三)科層化結構導致大學機構臃腫

根據馬克斯?韋伯的科層組織理論，科層組織是按照權力等級和嚴格的紀律理性建立起來的。由于歷史和體制的原因，我國大學組織普遍采用以行政權力為主導的科層化組織結構。大學組織按上級行政部門的要求設置相應對口部門，造成大學部門林立。根據層級原理，學校一級配備了完備的職能部門管理學校總體的職能活動，在院系一級又配備相應的職能部門管理院系內部的職能活動；這導致大學組織職能機構交叉與重疊，機構臃腫龐大。此外，傳統的大學人事管理體制使人才無法正常流動，不能形成靈活、合理的用人機制和淘汰機制，導致大學組織人員龐雜，人浮于事。這不但要占用大量的'人力資源，而且要占用大量的物力資源。

(四)大學組織中校與院系之間權力分配不均衡

我國大部分高校采用的是“校一院一系”三級管理模式。但長期以來，我國大學組織存在的最大的弊病之一在于校與院系兩級組織權力分配不均衡。沒有根據學校的使命、定位、規模等，來處理縱向的權力分工關系。將權力上收，集中于校一級，管理重心一直放在學校一級的職能部門。校級集權管理嚴重，將科層權力凌駕于專業權力之上，用科層的集權式管理代替專業的民主式管理。學生的招生和分配、專業和課程的設置、教師的錄用和職稱的評定、財務的預算和決算等權利主要集中在校一級。由于宏觀和微觀控制過細，使院系辦學管理的決策權很小，院系缺乏學術上的自主權，沒有辦學的積極性和靈活性。這無疑嚴重抑制了基層學術組織的積極性和創造性。

(五)穩定性與靈活性失衡

在傳統的“象牙塔”狀態下，大學所處的環境相對穩定，其組織結構趨向科層結構，即行為正規化、教學程序化、教學內容固定化。大學組織有明確的部門劃分與崗位分工和嚴格的層次體系，行政人員、教師等都按照崗位安排的具體職責工作。內部組織機構的科層性、控制性、穩定性強，組織之間的相互依賴性、滲透性較弱。但由于現代大學的職能日益多樣化、環境變化日益迅速，多學科和技術的交融性比以往任何時候都重要。一個課題或項目，通常需要多領域的專家共同作用才能完成。然而，我國大學科層制的組織結構造成各學科之間相互獨立、封閉的狀態，嚴重阻礙了跨學科的交流與合作，使大學不能靈活調整結構，組成項目隊伍以適應社會對交叉多領域知識的需要。

三、高校內部組織重構：一種“扁平化”的策略

高校一般由三部分人組成。一部分是高校管理部門的官員及輔助人員，一部分是學術權力的主體，即大學教授(包括副教授)，還有一般的教師，第三部分就是學生。在這個組織中，教師(包括教授，副教授)是高校的核心。作為組織結構中的核心部分，他們各種能力的發揮是受到多方面因素影響。其中，高校內部組織的結構就是一個重要方面。因此，如何構筑有利于教師實施創新的、中間行政管理環節盡可能少的“扁平化”高校內部組織結構尤為重要。為此，可采取以下措施：

(一)打破高校內部組織邊界，建立內部跨學科、專業的交流體制

隨著科技的發展，技術間和學科問的聯系日益緊密，許多技術和問題只有通過多學科相互合作才能解決。任何重大的社會經濟問題的解決也均依賴于多學科的密切配合。在現代社會，把教師固定地附屬于一個特定的系，由系里安排教學和科研活動的高校組織結構，必定會人為地割裂學科之間的聯系，壓制高校教師的創新能力，削弱高校的整體科研能力和學術水平。建立跨學科、專業的交流體制，就是要消除組織惰性，打破專業間、系間和學科間的壁壘，充分利用各類資源。

(二)建立權責統一和適度分工、制衡的機制

高校內部的權責分配是高校組織結構的一個重要方面。權責分配要解決的是高校如何將權責合理分配給各個層次、部門和崗位，并確定各崗位上下級關系的問題。它包括縱向的權責分配和橫向的權責分配。前者體現為權力在行政系統和學術系統上的分配。后者是高校權力配置的特殊性所在。學術權力和行政權力都有其自身的局限性，如權力完全掌握在任何一方，對高校的發展都會起到負面的影響。實行行政權力和學術權利適度分離，并不意味著用學術權利代替行政權力。主要是改變目前我國高校學術權力基本上為行政權力所取代的現象。

(三)建立開放的流程型高校組織結構

高校組織邊界會對組織決策和戰略伙伴的選擇以及高校與外界相互作用的形式產生重要的影響。高校與外界環境需要相互滲透，成為更加開放的系統。大學組織結構應由職能型組織結構向流程型組織結構轉變，以社會需求為導向，根據高校招生與畢業生就業情況來設置課程與專業、調整科研方向，實現“入一產一出”的流程管理模式，以使大學的教學、科研工作與外部影響力量接軌，為社會需要服務。科研組織需不斷擴散與政府、企業加強聯系，使高校教師有機會廣泛接觸社會，拓寬知識面，促進理論聯系實際，增強解決具體技術問題的能力，更好地激勵他們的創新能力。

(四)注重動態性、外向型和靈活性

從理論上講，大學組織各層級分別行使著不同的職權，各自的權限相當分明。然而，大學組織目標所具有的模糊性，為各管理層次的職責和權限清晰劃分與界定增加了相當的難度，使各層級之間關系又呈現出無序的、混亂的狀態，即“有組織的無序狀態”。因此，大學應該根據自己的組織目標，在目前實行的“校一院一系”三級管理模式的基礎上，打破專業、學科以及部門之間的壁壘，實現組織的整體化和組織邊界的模糊化。在傳統的學系、學院之外，調整、組建一批研究機構，包括跨學科的研究中心和以問題為中心的研究院所，以利于高水平研究工作的開展，促進新型學科的產生和壯大，激活大學組織的學術細胞，真正構建以學術為本、以學科為中心的組織結構。總之，現代大學組織系統應該是一種“松散耦合”的組織形式，既有明確的部門劃分和崗位分工，又能在某種程度上打破管理層級之間的嚴格邊界，使僵化、靜止的各層級之間競相開放與流動，呈現出生機與活力。

(五)注重權力的縱向平衡，強化基層與學術人員的力量

在大學組織結構中，應該區分決策層次，實行校院系分權，明確各自責任。在實行校、院、系三級管理的大學中，學校的決策側重于學校的大政方針、發展方向與規劃、學位的授予、經費的籌措、預算、財產、爭取社會支持等方面；院、系是大學學術管理的重心，是教學和科研的基地。學院的自主權應相應增強，如英美大學的學院，它是一個相對獨立的實體，在教學、科研、學生管理、教師管理、財產與財務管理等方面有自己的決定權；大學的系是教學科研最基層的單位，強化基層與學術人員的力量，使他們對自己所從事的工作具有廣泛的控制權。同時注意到人力資本的主動性和需求多元化特性，注意到它的激勵性和不可壓榨性，注意到學術自由要求大學管理實現民主化的本質特點，通過一定的程序和制度的保障，讓教師、學生代表參與管理，使之直接參與到學校重要問題的咨詢、決策、審議、監督、等主要環節中來，切實擔負起行政和學術事務的職責，并加以制度化和規范化，使行政和學術決策公開、統一。

總之，中國的大學改革已經發展到一個新的歷史階段。從組織結構人手，使大學組織權力合理分配，這樣才能調動廣大學術人員的積極性，發揮大學的人才優勢，使大學真正能夠成為學術自由的組織，擔負起國家振興與民族崛起的歷史使命。

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